http://ameblo.jp/welplan/ 「福祉・介護の仕事はもっと楽しいはずだ！」をコンセプトに、介護リーダー向けに、人材育成・研修・リーダーシップ・業務改善・リスクマネジメントなどを、お伝えしていきます ja 昨日の記事では、

介護の人材育成には、失敗から学ばせるマネジメントが、
非常に重要であり、リーダーは「意図的に」、
失敗してもよいシチュエーションを作り出すことも必要だと書いた。





なるへそ






いけない。
私がベンチマークしている
「新・しあわせのかたち」に、度々登場する、
半空想上の人物である「オズくん」の使用許可が下りたところだ。

オズくんについては、言いたいことが山ほどある。

この企画が終わり次第、
ガッツリと書く予定だ。

で、今日と、明日で連続10本ノックは終了する。

明日は、完全に収束に向かうだろうから、
今日の記事が、実質的に結論を書くことになるだろう。

長くなるはずだ。

で、

介護現場に有効なマネジメントとして、

短期集中型で、目標と結果が明確な

「プロジェクト制」を挙げ、

その上で、上司は、あえて部下を上位の役に据え、

失敗から学ばせることが、最も人材を育てる近道だ、と結論づけたい。

大企業が存在しない介護の業界において、
プライオリティの低い「人材育成」には、
明確なセオリーがない。

それゆえ、間違った方向性や、
教える人によって中身が変わるようなミスが横行する。

そうこうしているうちに、
新人スタッフは疲弊し、そのしわ寄せが、教える側にいき、
共倒れするという、かなり辛い状況が、
今の介護現場には、ある。

セミナーや研修会で、
私が、かならずお伝えしているのは、まさにこの部分であり、

「学ばなければリーダーになれない」

ということだ。

経験と気持ちだけで、介護が成り立たなくなったのは、
火を見るよりも明らかであり、
介護はすでに、ライフラインなのである。

だとすれば、
質の低い介護を提供することは、
泥水の水道水であり、制御できない発電機と同じだ。

質の高い介護は、すでにスタンダード化しつつあり、
今後は、スケールで勝負する時代になるだろう。

明日につづく（明日は最終回）

]]> http://ameblo.jp/welplan/entry-11162889988.html Sun, 12 Feb 2012 19:25:35 +0900 http://rss.rssad.jp/rss/ad/M.ueqJdIiiiX/jkt6t6NdX8RF?type=2&ent=fb4db2d78bbfbaa42b9baf919cc94347 クリエイターの求人数・転職支援実績NO.1クラス。求人情報毎日更新中

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]]> Sun, 12 Feb 2012 19:25:35 +0900 昨日の記事で、介護施設のリーダーシップに最も必要なのは、

「失敗から学ばせるマネジメント」だと書いた。

が、命を預かる仕事ゆえに、そうそう失敗を助長し、放任するような
そういうことは、ほとんど困難だ。

ということは、これらの、相反する２つの方向性たるランディング先は、
おそらく、リーダーの質と、かなり深い相関関係にあると
言わざるを得ない。

で、何を言っているのか分からない。

ついに、壊れたかもしれない。

あれは、小学校2年生の頃だったと思う。
担任の先生が「三日坊主」の話をした時のことだ。

三日坊主の語源は、
江戸時代に、諸処の事情で、駆け込み寺で修行をした、
仏門に対する低モチベーションな、
現実逃避族を、卑下する形容で用いられたことにはじまったらしい。

が、私は、単純に「三日もがんぱった偉い人」と、
あからさまに勘違いをしていた。

「すげぇ。三日も、同じ事できるなんて…」

なので、先日のワカ氏からのコメント返しは、
半分本当である。




…






…








で、相反するマネジメントの着地先は、
１つしかない。

従来、存在する業務のほとんどは「失敗しないこと」を前提として、
作りこまれているはずである。

いや、そうでないといけない。

だが、自動車学校にある「シミュレーター」みたいな、
そういう業務があっても良いのではないか？

しかも、それは「失敗してはいけない」という
前提に基づいているが、失敗しても誰にも迷惑のかからない業務でもあり、
その失敗から、多くのものを得られる業務でもある。

「若手スタッフの登竜門」な、業務設計によって、
口頭で伝える数百倍のことを、伝えることができる。

失敗は、それほど、有効なマネジメントなのだ。

つまり、彼女にフラれたシチュエーションを克明に記憶しているのと同じく、
失敗は、長期記憶に保存するための、最短ルートを作る。

話がズレ過ぎている。
元に戻す、気力がない・・・

では、また明日のお楽しみ・・・

]]> http://ameblo.jp/welplan/entry-11161976685.html Sat, 11 Feb 2012 21:05:03 +0900 拡散思考の記事を書きまくっているので、
そろそろ、収束側に向かわなければならないだろう。

あと、今日を入れて4本で、
介護の人材マネジメントは、実践的にどうあるべきかを
明確にしなければならない。

昨日は、プレイングマネージャーである管理スタッフが、
どう立ちまわるかで、プロジェクトの成功か否かが決まると書いた。

実に難しい問題だと思う。

「失敗してもいいから、思い切ってやれ」

と、言うのは、権限を渡して、責任を被るという、
メッチャカッコよい、上司の在り方だ。

マークｘに乗る、佐藤浩市みたいに。

だが、現実は、そうではない。

ほとんどの場合、
「失敗させないか」か、「失敗しても属人的に処理するか」である。

前者の場合、昨日の記事の主任のように、
「新しいことを、いかにさせないか」に注力し、現状維持を美徳する考え方だ。

一方、後者は、提案が理解できずに、
とりあえずGOサインこそ出すが、失敗したら、あのスタッフの力不足だ、ぐらいで
処理する考え方だ。

つまり、失敗をいかに演出できるかが、介護のマネジメントには
非常に重要だということだ。

我々は、命を預かる仕事である。

だから、失敗は許されない。

が、許される失敗があるとすれば、
「イベント企画」や「B2B」な仕事だ。

どんどん失敗させて、ヘコましながら、持ち上げながら、
失敗から学ぶ環境を、恒常的作っていくことが必要だ。

「失敗から学ばせるマネジメント」

おう！本質が見えてきたぞ！



明日に続く

]]> http://ameblo.jp/welplan/entry-11160116812.html Fri, 10 Feb 2012 20:59:34 +0900 今日は、非常に寒かったですね。

やっぱり、冬と言えば「鍋」。

我が家では、最近、お肉屋さんで、新鮮な肉を買い、
変わり鍋をすることにハマっています。
























・・・はい。やります、やります。




























よし！6本目だ。

もう、飽き飽きしている方もいるだろうが、
もうしばらく、私の勉強にお付き合いして欲しい。

昨日は、プロジェクトにおいて、
上司がいかにフォロワーになれるかで、
成功か否かが決まることを書いた。

「では、レク向上プロジェクトを始めます。スタッフの吉田さんからの案で、
　スタッフ歌舞伎をすることになりましたぁ。何かご意見ありますか？」
「歌舞伎って、アレのこと。準備が大変そうじゃない？」

「あっ、主任。そうですけど・・・、今回は、いつもやっていないものを、
というコンセプトだったので・・・」
「いや、みんなが、準備できるって言うのなら、私は別にいいのよ。
　ただ、お金がかかることだし、その辺は事務に確認したのかなぁ～と」

「す、すみません。まだしていません。早急にしようと思います。」
「え～、まだしてないの？間に合わないわよ、もう2週間後よ」

と、上司の目線でいけば、
その企画をいかにして、できないようにするのかという視点に偏りがちであり、
しかも、フォロワーという存在でありながら、
最終権限を持っているかの発言をしてしまう。

「では、レク向上プロジェクトを始めます。スタッフの吉田さんからの案で、
　スタッフ歌舞伎をすることになりましたぁ。何かご意見ありますか？」
「衣装はどうするの？一応、事務には予算のこと言っておいたけど、
　真っ赤な髪をグワングワン振り回すのは誰がするの？」

「ハハハ。じゃ、主任で」
「できるわけないじゃないのよ。」

「いいえ、リーダーは私なので、配役も私が決めます」
「・・・もぉ、隈取りも、本格的にしてよ」

ぐらいの、ポジティブでありながらも、
必要なところは、きちんと押さえている視点が必要だ。

指示を出さないが、プロジェクトをすすめるというのが、
理想的なラインオンスタッフ内における、フォロワーとしての
上司の在り方である。

いよいよ、本格的な話になってきた。

やはり、詰めてみるものである。


では、あと4本で結論にいく。
引き続きよろしくお願いします。

]]> http://ameblo.jp/welplan/entry-11159125931.html Thu, 09 Feb 2012 20:56:47 +0900 http://rss.rssad.jp/rss/ad/M.ueqJdIiiiX/bR83hrXlZ3yo?type=2&ent=05367fbe34974054bd04e49f19577e52 今なら、５０００円分のガソリン券をインターネット契約された方から抽選でプレゼント

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]]> Thu, 09 Feb 2012 20:56:47 +0900 今日で、5本目だ。

先ほど、ようやく書き終えて、
更新ボタンを押す直前に、

三男がオマル内で排泄したウンコを、
トイレに流している隙に、
三男が、勝手にパソコンを操作し、
右上の☓ボタンを押したので、
実際のところ、
この記事は2回目だ。

で、昨日は確か、
介護施設も、なんだかんだ言って、
官僚組織になってんじゃないの？と書いた。

じゃ、変化に強く、しかも、
介護施設にも十分使えるマネジメント組織とは何か？

プロジェクト組織だ。

プロジェクト組織は、
従来のラインオンスタッフには関係なく、
必要に応じて集められ、有期限でタスクフォースを行う
いわゆる、WBCの日本代表みたいなものだ。

しかし、このプロジェクトで仕事を行うには、
２つの条件がある。

１．プロジェクトマネジメントができる人材がいること
２．部下がプロジェクトで、上司になっても嫌がらないこと

である。

１つめは、かなり難しい。
が、プロジェクトマネジメント自体は、タイムマネジメントや、
問題解決技法などを複合的に行うセオリーであるため、
回数を重ねれば、おおよそできるようになる。

行事の企画みたいなものだ。

で、それよりさらに難しいのが2番目だ。

例えば「レク向上プロジェクト」を立ち上げたとする。

上司である主任は、苦手であるが、
中堅のスタッフは、得意中の得意だ。

なので、中堅スタッフを、プロジェクトリーダーにして、
主任をフォロワーにする。

そこで、

主任がフォロワーに徹することができるかどうか？

が、プロジェクト成功の鍵を握っているといっても
過言ではない。


明日に続く

]]> http://ameblo.jp/welplan/entry-11159104154.html Wed, 08 Feb 2012 19:38:43 +0900 昨日は、結局みんな、
責任を薄くかぶれる、ラインオンスタッフ組織が好きなんだ。
ということを書いた。

じゃ、そう言う場合に、
責任を一人で背負う必要がないので、
イノベーションなことをあえてするのかと言えば、
ほとんど「しない」。

かなりの割合で、
仕事が官僚化する。

そもそも、官僚制とは、
今でこそ、悪い意味でしか使われなくなかったが、

「大量のルーチンワークをこなす」

という意味では、かなり有効なマネジメントである。

だから、行政は、完全仕事縦割り方式で、
仕事をしているため、隣の主査の仕事を、
まったく知らない。

数ヶ月前、市の窓口に、申請書をもらいに行ったときのことだ。

担当者は、行政得意の「有給」で不在だったため、
その隣に座っている職員に、申請書をもらいにきたことを伝えると、

「申請書がどこにあるか分からない」とホザく。
で、また出なおしてこいと、追い返す。

これは、官僚制ではなく、仕事放棄に近い。

いや、待って欲しい。

介護施設も、同じようなことはある。

担当が不在なので、

利用者の家族からの、問い合わせに答えられない

業者の問い合わせに、答えられない

他部署からの質問に、答えられない


由々しきことだと思う。

日々、変化に富んだ介護施設において、
官僚制で仕事をしているのだ。

官僚制のメリットは、前述の通りだが、
デメリットは、「変化に弱い」だ。

私は、中２の頃、
練習試合で、カーブにまったくタイミングが合わず、
４三振したことがある。

それぐらいに、変化に弱い・・・

続く

]]> http://ameblo.jp/welplan/entry-11157391381.html Tue, 07 Feb 2012 21:05:58 +0900 そうか・・・、まだ3回目なのか・・・

さぁ、気を取り直していこう！

ゴール地点を決めずに、拡散思考で、介護人材マネジメントを
考えた場合、どうなるのかの実験だ。

昨日は、脱線気味に、ベンチャー企業のマネジメント組織である
フラット組織を模索すると、
行政の窓口で「ドツボにはまる」ということを書いた。

中小企業しか存在しない介護において、
ベンチャー組織のメリットが享受できないのは、
かなり痛い。

つまり、従来型のラインオンスタッフで、
縦割りな組織体が、どうしても形式上必要なのだ。

が、一回、形式上であれ、なんであれ、
ヒエラルキーを設定してしまうと、
それは、既成事実化する。

あたりまえだ。

私のGoogle IMEは、
「当たり前だ」と打っただけで、
「あたり前田のクラッカー」と候補を出す
昭和的な変換ソフトだ。

で、なぜ、そうなるのかと言えば、
いや、クラッカーではなく、既成事実化の方だが、
結局、人は、上下関係がある方が、楽だからだ。

フラット組織は、責任は「個人」に帰属するが、
ヒエラルキー組織では、「階層」に帰属する。

つまり、ヒエラルキー組織は、
平社員のミスは、介護主任のミスで、介
護部長のミスで、
施設長のミスになるころには、
すでに、事態が収束している。

要するに、責任を薄くみんなで被るのが、
中小企業のラインオンスタッフなのだ。

続く

]]> http://ameblo.jp/welplan/entry-11157344387.html Mon, 06 Feb 2012 21:10:37 +0900 http://rss.rssad.jp/rss/ad/M.ueqJdIiiiX/U4BZ7p2RRdhy?type=2&ent=6339b09af1cf94f4e21aa3d81a742335 会員募集スタート！専属担当がフルサポート、住み替えに役立つ便利な機能が満載!!

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]]> Mon, 06 Feb 2012 21:10:37 +0900 さて、2本目に行こう！

1本目では、日本型経営のインパクトと、
その後の末路、を書こうと思ったが、
結局

「もう、男気マネジメントは使えないぞ」

ということを書いた。

で、組織を複雑にすることで、
従業員の個性を引き出すことが可能なんだ！

というのも幻想だ、ということも書いた。

じゃ、どうするの？って話であるが、
結論を急がないで欲しい。

なぜなら、今、こうして書いている段階では、
私は、何ら結論を持っていない。

リードの先に何かを連れて散歩しているが、
何を連れているのかは分からない状態だ。

犬か、猫か、あるいは、ライオンなのかもしれない。

で、だ。

おそらく、介護施設のほとんどは、
ラインオンスタッフという組織形態をとっている。

ラインオンスタッフとは、ライン＆スタッフとも呼ばれ、
「役職」に「役割」があり、そこに「スタッフ」を配置するというものだ。

反対に、フラット組織は、
全員平社員だが、必要に応じて、必要な人材を組織化する、
プロジェクト組織である。

一見、華やかで、機能的にみえる「フラット組織」だが、
介護施設では、使ってはならない。

なぜなら、介護保険は、指定制度だから、だ。

指定を受けるには、
指定申請や監査で、添付すべき書類に、
何の疑いもなく「組織図」をつけることになっている。

管理者と従業員という、
主従のヒエラルキーが、「ある」という前提だ。

全員フラットな組織図を出すと、
行政の担当官は、ここぞとばかりに、
付箋を貼る。そして、赤を入れる。最後にこう言う。

場合によっては、失笑しながら、小馬鹿にしながら、
「私、今からアンタに失礼なこと言いますよ」という
ノンバーバルを全開にし、

「う～ん。これは、どういうことかな？」と、言う。

つまり、介護施設は、近代的で複雑なマネジメント組織では、
指定業者になれないという、制約がある。

いや、フラット組織では指定申請が通らないと
申し上げているのではない。

それを、小馬鹿にしたいノンバーバル全開の行政マンに、
失礼のないように、プライドを傷つけないように、
プレゼンする能力があれば、問題ない。

が、はっきり言って、私にはムリだ。

絶対に途中で、ブチ切れるか、心を痛めて
「はい。じゃ、フツーの組織図持ってきます」
になるはずだ。

彼らは、そういう、自らの立場を防衛することに関して、
かなりのスキルを持っている。


続く

]]> http://ameblo.jp/welplan/entry-11155113979.html Sun, 05 Feb 2012 21:00:06 +0900 昨日の記事 では、

問題解決手法は、
あくまでシステム上のソリューションであり、
人間関係がからむと、一気に使いづらくなる
ということを書いた。

「いやいや、ダイジョウブですよ。私たちにお任せを」
というコンサルにボラレてはいけないことも、書いた。

じゃ、どうするの？というお話だ。

今では、ほとんど使えなくなったが、
最も簡単で、完璧な問題解決技法がある。

それは・・・




男気だ！



高度経済成長期の日本は、
・年功序列
・終身雇用
・企業内組合
という、日本型のモラルで、マネジメントしていた。

家長至上主義的な、このシステムが、最もすばらしいのは、
きわめて「シンプル」であったことだ。

立場の優位を決めるのは、
「年齢のみ」

今で言う、コミュニケーション能力や、マネジメント力、
あるいは、業務遂行能力も関係ナッシング！

長く、休まず勤めることがエラいのであり、
主任は兄貴で、課長が親父で、社長がジイちゃんという、
家族的経営が、スタンダードだった。

しかし、この牧歌的なマネジメントは、
「成長している時」という、前提条件付きの出来高払いみたいなもので、
成長が止まった瞬間、過去のマネジメントとなる。

つまり、会社組織は、

うまくいっている時は、シンプルでもOKだが、
うまくいかない時は、複雑にマネジメントする

ということが求められている。

組織自体も、ラインオンスタッフだけではなく、
フラットプロジェクトや、マトリクス組織にしてみたりと、
従業員の個性を引き出す、組織形態が必要だ。


っと、言うのはコンサルのお仕事で、
介護施設に勤めるオッサンは、こんなことにダマされてはいけない。

じゃ、どうするの？

それはね・・・


明日に、続く

]]> http://ameblo.jp/welplan/entry-11155096724.html Sat, 04 Feb 2012 21:02:28 +0900 職場の問題解決をしていて、
あらゆるツールをこねくり回している。

うまく行っていないところには、
whyso分析や、ロジックツリーをかけて、
問題の本質を導き出す。

一方の、うまくいきつつあるところには、
CrossSWOT分析をかけて、
さらなぬ上積みを模索する。

が、どちらの問題解決も、
ツールから、本質を暴きだすことはできない。

システム上の問題であれば、
不具合を見つけ出し、改善すれば良いのだが、
そこに、1％でも

「人間関係の不和」

みたいなファクターが入るだけで、
分析技法は、１つの「目安」となる。

つまり、道具を使う道具。

くつみがきのブラシや、歯ブラシ立て、
あるいは、包丁研ぎぐらいのポジショニングになる。

しかし、現場をしらないコンサルは、
そこをひた隠しにして、
フルカラー印刷された、すてきな分析結果で、
システムを提案する。

「貴社は、やはり恒久的な問題解決・・・我々はソリューションと
言っていますが、その部分を強化すべきであり、つきましては当方が・・・」

みたいな、ビジネスとしてしか、問題解決しない。

結局、問題解決は、ツールから導きだされた答えを、
どこまで、読み込み、発展的に考え、
アウトプットできるか、ということなのだ。

と、昨日も極寒の中、
楽しい飲み会で、睡眠不足で、今日も仕事で・・・
なので、早めに寝よう。

]]> http://ameblo.jp/welplan/entry-11154303119.html Fri, 03 Feb 2012 19:58:35 +0900