日本人1000万人が英語を話す、そんな日をつくる日記

日本・フィリピンをまたぐ人材を社内で育てる

Wed, 25 Jan 2012 17:40:04 +0900

レアジョブで、日比をまたぐ人材を育てようと考えている。

起業してから４年が過ぎ、
数十名の優秀なスタッフに恵まれ、
課題だったミドルマネジメント層もだいぶ育ってきた。
そして、次の課題がだんだん浮き彫りになってきた。

今後のレアジョブの発展は、日比をまたぐ人材の数に依存する

例えば、
日本の親会社とフィリピンの子会社で一貫性のある就業規則をつくるときや、
教材作成や、講師スクリーニング・トレーニングに、日本人ニーズを組み込むとき。
カスタマーサポート系のシステムを開発するとき。

そんなときに、日比、日本とフィリピンをまたぐ人材が必要になる。

たとえば一貫性のある就業規則をつくるには、
日本側のニーズをつかむ必要があるし、
フィリピン人スタッフに、憂慮の気持ちをきちんと伝えてもらえなければ難しい。
当然、相当の英語力が必要になる。

カスタマーサポート系のシステム開発では、
日本の生徒様やCSスタッフのニーズ把握はもちろん、
フィリピン側で講師がどう動くか、スタッフと英語で議論し、
システムの要件をフィックスする必要がある。

当然、責任感とコミットメントが問われるし、
７つの習慣の　「理解してから理解される」　「主体的になる」　などが問われる。
誤解をほとんどうまない程度の英語のコミュニケーションを、
口頭でもメール上でもできる必要がある。

また、現地で即戦力になるように、専門性をなにか一つ持っている必要もある。
例えば、
生徒様のニーズを的確に理解しており、システムがどう動くか基礎は押えている、
とか、
経理など管理系のスキルが十分にある
とか、
0→1の段階から事業を立ち上げられる
とか、
プロジェクトマネジメント
とか、
問題解決スキルが堪能
とか。

日本・フィリピンをまたぐ人材を数多く育て、大きな裁量を与え、成果をだしてもらう。

これまで日本とフィリピンを行き来してきたのは、CEOの僕とCTOの中村だけだった。
これからは、常時日本人一人はフィリピンに、フィリピン人ひとりは日本にいる体制から始めたいと思う。

スタッフたちには、レアジョブに入社してくれて感謝している。
会社としてできることは、スタッフたちの実力を伸ばし、市場価値を高めていくこと。
日比をまたぐ人材の育成を、レアジョブの人材育成の柱に据えたいと思う。

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Wed, 25 Jan 2012 17:40:04 +0900

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目指す地点を高く設定させる

Mon, 09 Jan 2012 01:49:32 +0900

先日こう書いた。

> 人を育てる際にすべきことを重要な順に並べると、次のようになる。
> （１）素質（特にやる気）をもった人を育てること
> （２）適切な難易度の挑戦機会を与えること
> （３）手取り足取りなど、丁寧に指導する時間を設けること

たぶん、(１)と(２)の間に、もうひとつあると思う

(1.5) 目指す地点を高く設定させる

ある人が言っていた。
「ビジネスマンとして大成するには、ベストプラクティスを見たことがあるかが大事」

ベストプラクティスをみたことがあれば、そのレベルまで行こうと努力する。
たとえそのレベルまでいけなかったとしても、
なにも目指すものがない人よりは、はるか高いところにいける。

なにか教えようと努力する必要はない。
常に高みを目指し、ものすごい努力をし、大きな成果を出していれば、
周りの人は影響を受け、大きく実力を伸ばすのだと思う。

自分自身が限界まで挑戦することは、
周囲の人達の実力を伸ばす上でも、とても大事だと思う。

1ヶ月で達成できる行動目標を与え続ける

Thu, 05 Jan 2012 02:23:04 +0900

人を育てる際にすべきことを重要な順に並べると、次のようになる。
（１）素質（特にやる気）をもった人を育てること
（２）適切な難易度の挑戦機会を与えること
（３）手取り足取りなど、丁寧に指導する時間を設けること

ここでは（２）について話したい。

例えば、期限までにアウトプットを提出できないエンジニアがいるとする。
期限までに間に合わないことを再三指摘され、本人も気に病んでいるとする。
このエンジニアをどう指導するか。

こういうときにエンジニアによくいく指示として代表的なのは、
「期限までに出せ」とか
「スケジューリングをしろ」とか。
でも、これらは指示として不適切。
だって、言われてそれができるんなら、そもそも期限に間に合うようできたはずだから。

だから上司としては、部下がなぜ期限に間に合わないのかを、考える必要がある。
技術力の問題なのか、そもそも実現不可能な期限が与えられていたのか、
それともスケジューリングの問題だったのか。
スケジューリングの問題だとしたら、それはなぜか。

スケジューリングを組む習慣がそもそもないのか、
スケジューリングを組む習慣があってもダメなのか。

プロジェクトの初期にスケジュールを組む習慣があるとすれば、
資源配分や目標の修正など、突発事項が出てきたときには柔軟にスケジュールを変更できているのか。

・・・　このように分解していくと、次のように行動目標を置くことができる。

・１ヶ月目　期限が渡されたときに、1週間単位程度でマイルストーンを適切に置けるか
・２ヶ月目　開発人員体制が変更されたり開発上の技術的困難がみつかったりしたときに、
. 　マイルストーンを適切に変更し、期限への影響を判断できるか
・３ヶ月目　期限に遅れそうな場合、そのアラートを開発期間全体の３分の２の間に出せるか
・４ヶ月目　期限に遅れる開発者という印象を周りに与えずに済むか

実際、上記のものに近いものをフィリピン側の開発者に対して提示した。
彼は今までずっと「期限に間に合わせろ」というプレッシャーを受け続け悩んできた。
できないのは自分が悪いのではないか、才能がないせいなのではないか、
会社の評価の仕組みが間違っているのではと苦しんでいた。
だからこそ、今回のこの目標の話を聞いてほっとしていた。
何に対して自分が取り組むべきか明確になって、
そして自分がそれを達成できそうで、安心していた。

コミットメントの高い人にチャレンジングな状況を与えれば、
本人はスキルを伸ばそうと真剣になる。
このとき、簡単すぎるチャレンジでもダメだが、
半年や1年たたないと達成できないような難しいチャレンジもダメ。
当然、体をこわすような無理なチャレンジもダメ。

部下に仕事をデレゲーションするときは、
全部を任せきるのはぐっと我慢し、
部下が１ヶ月頑張れば達成できる範囲にデレゲーション内容を限定し、
残りは（暗黙の内に）自分がカバーするという意思決定が必要だ。

そして部下が１ヶ月の目標を達成したらそれをほめ、
任せる範囲を少し拡大して、さらなる１ヶ月目標を与える。
これを続けていくことで、常に適度にチャレンジングな状況を与え続けることができる。

僕自身が常にそうできるようになる必要があるのはもちろん、
ミドルマネジメントの人たちもそのようにできるよう、
トレーニングしていく必要があると考えている。

日本人が英語を話すのを、当たり前にするために。　（年始ご挨拶）

Sun, 01 Jan 2012 15:09:04 +0900

あけましておめでとうございます。
この2012年に取り組むことを、ここに書きたいと思います。

オンライン英会話「レアジョブ」では、昨年4月から外部の有識者をお招きし、
英語教育について毎月議論してきました。
「オンライン英会話のあるべき姿とは、どのようなものか」
「日本人1000万人が英語を話せるようになるためには、どうしたらよいか」
などを議論してきました。

オンライン英会話は、留学して行く語学学校とは大きく異なると考えています。
留学は非日常です。
留学は、どこか別の国にいき、英語を勉強するために毎日学校に行きます。
単純に学習の効率だけを追求したハードなカリキュラムも可能です。

しかし、オンライン英会話は日常の生活の中にあります。
毎日忙しい中で、どうやったら英語を続けていけるのでしょうか。
だらだら過ごす誘惑に勝つには、どうしたらよいのでしょうか。

そのカギは楽しむことだと、僕は考えています。
英語を上達するには、英語にたくさん触れることが不可欠ですが、
日常生活の中で続けるためには、効率がよいだけでは不十分で、
楽しめるかどうかが重要です。

レアジョブで生徒様が最も楽しんでいらっしゃるのは、
特定の教材を使わずに生徒様と講師が自由に話す、
フリーカンバセーションのレッスンです。
フリーカンバセーションを楽しむには、生徒様と講師のマッチングが重要だと考えています。
例えば、僕は歴史の話ができる講師が好きですが、CTOの中村はそうではありません。
どのような講師たちが最適か、ひとりひとりの生徒様にあった講師数十人をオススメしたり、
一度気に入った講師を繰り返し予約したりできるよう、環境を整えていきます。

次に大事なのは、教材を使ったレッスンです。
TOEIC教材やDaily News article教材など、レアジョブに教材は500個以上あります。
今後はSituational grammarという考え方を取り入れ、
教材で学んだことをフリーカンバセーションで試すという好循環が加速できるよう、
実際の会話で役に立つ教材を今後は強化していきます。

また、個別のレッスンの向上だけでなく、
英語学習全般についても生徒様の助けになるよう、努力してまいります。
「なんのために英語を勉強するのか」
「どれくらいの英語レベルまで上達したいのか」
「そのなかで今自分はどこにいるのか」
「オンライン英会話は、どのように受講すればよいか」
「オンライン英会話以外に、どのように英語に触れればよいか」
「自分と同じ境遇にいる人と切磋琢磨するには、どうしたらよいか」

生徒様をはじめとする皆様のご支援で、
レアジョブは幸いにしてオンライン英会話の最大手になることができました。
講師だけでなく、優秀なスタッフもたくさんあつまってくれています。
このチャンスを活かして、少しでも生徒様皆様のお役にたつよう努力すること。
これが、日本人1000万人が英語を話せるようになるために必要だと考えています。

パソコンを使って仕事をするのは、20年前は特別でしたが、今では当たり前です。
英語を使って仕事をするのも、今ではまだ特別かもしれません。
しかし、世界の動きを考えると、20年後には当たり前になるでしょう。
この当たり前を20年後にするのではなく、15年後や10年後にする。
日本人が世界で活躍するチャンスをいち早く整える。
これがレアジョブの役割だと考えています。

今年もよろしくお願いいたします。

レアジョブCEO 加藤智久

自分のダメさを痛感した瞬間から、人は伸びはじめる

Sat, 31 Dec 2011 22:33:11 +0900

「加藤（＝僕のこと）は、挫折をいっぱいしているね～」　と人からよく言われる。

小さいときから、新しいことをやるのが好きだった。
そのぶん、挫折も多かった。

高校の修学旅行にファームスティを導入しようとして、たくさん反発されたこととか、
大学でのベンチャーでの新規事業失敗とか、
社会人になってからのコンサル経験とか。

挫折するたびに、自分の改めるべき点を見つけ、
改善しようと努力し、実際に改善した。

その中でわかったことは、
自分のダメさを痛感した瞬間から、人は伸びはじめる
ということだ。

挫折した瞬間って、とても心が痛い。
自分がいかに至らなかったか、
そのせいで迷惑をかけてきたか
あのとき理解できなかったアドバイスはこういう意味だったのか、
いっぺんにわかる。
今までは目を背けていた事実が、いっぺんに自分に流れ込んでくる感じがする。
だから、「自分はダメだダメだ」って、自分を責めがちになる。

でも、
うまくいっているときに思うほど、人は優れていないし、
うまくいっていないときに思うほど、人はダメでもない。
挫折した瞬間に自分で思うほど、周りは自分のことを悪く思っていない。

むしろ、挫折した瞬間から、成長は始まっているのだと思う。
自分がうまくいかなかった理由がよくわかる。
これを繰り返してはいけないことだけは、よくわかる。

結果という意味では、まだうまくいくようにはなってはいない。
解決策という意味では、これからどう頑張ればいいのかも、まだわからない。
けれども、問題という意味では、
課題が自分にあって、問題がどういう構造になっているかだけは、理解ができた。

この、問題が把握できたっていうこと。
これは、大きな進歩だと思う。
たくさんの講師やスタッフの成長をみているけれど、
自分に問題があると認めない人は、成長が遅い。
逆に、自分の問題点を正確に把握しているスタッフって、
その後の伸びが早い。

自分がいかにダメかわかった瞬間に、自分の伸びが始まる。

何度目かの挫折でこのことに気づいた。
そのあとは、ダメさを痛感するとき、
強い心の痛みに、少しの甘美さも交わるようになった。
落ち込んだあとに、
顔を上げて正面をみすえて前に進むのが、
すぐにできるようになった。

2011年、たくさん失敗し、挫折した。
だからもう、
2012年に何をすればいいか、
だいたいわかっている。

おごらず、謙虚に、淡々と、やるべきことをやっていきたい。

辞めたスタッフからのクリスマスプレゼント

Fri, 23 Dec 2011 22:52:36 +0900

以前うちを辞めたフィリピン人スタッフから、クリスマスプレゼントが届いた。

彼女が辞めたのは1年半以上も前。
在職中は相当よくケンカした。

だからこそ、こうやってプレゼントがもらえるのは、
本当にうれしいなと思う。

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マザーハウスさんの台湾事業責任者の迫さんとお話した

Sun, 18 Dec 2011 00:27:12 +0900

友人の結婚式があり、台北に来た。
台湾に上陸するのは初めてで、色々と楽しかった。

なかでも、今日マザーハウスで台湾事業をやっている迫さんとお話したのが非常に面白かった。

（マザーハウス台北店）

台湾にマザーハウスさんが進出する際、
迫さんはいろいろな人にインタビューしたが、こう言われたという。
「日本と違い、台湾にはフェアトレードや途上国支援という概念がまだ薄い」
「マザーハウスの商品をストーリーで売ることはできず、商品力だけで売るしかない」

迫さんは実際にそうだと思い、いろいろ試してみたがなかなかうまくいかなかった。
それで、やっぱりストーリーで売ろうということにした。

すると、ちょうど社会的起業のようなニュースを探していた記者たちのニーズにかない、
いろいろメディアで取り上げてもらいやすくなったとのこと。

店で働く人を求人する際も、
他にはなかなか社会的起業という概念をもった会社がない。
だから、そういうことに興味がある学生がみんな来てくれる、とのこと。

社会にフェアトレード的な風潮がないからあきらめるんじゃなくて、
その風潮を作ってしまえばそこを独占できる、というわけで、
きわめてベンチャー的。

スティーブ・ジョブズは、
「これから伸びるトレンドに賭ける」　「トレンドが伸びるから、自社製品の売上も伸びる」
という決断をよくした。
例えば、iMacにフロッピーを載せず、代わりにCD-ROMとUSBポートを載せたように。
また、iPhoneにFlashを載せずにHTML5だけを載せたように。

それに近しいものを感じた。

あとは、迫さんの経歴が面白かった。
迫さんは、副社長の山崎さんが正式入社したくらいのタイミングでマザーハウスにインターンとして入った。
そのあといったん三菱商事に入社したが、すぐにマザーハウスに戻った。
数人の会社の典型で、営業から出店管理、生産管理から経理などほぼすべての業務を担当。
経理では帳票入力から財務諸表の作成、資金繰りの管理までをやっていたという。
そういう経験を数年経た後、20代後半で台湾事業を任されたとのこと。

やっぱり、幅広く経験するのって、すごく大事だと思う。
事業責任者って、営業やマーケだけじゃなく、管理部門の知識も欠かせない。
何かに特に秀でているかよりも、
何か欠けているものがないかどうかが大きく問われる。

その意味で、マザーハウスさんが迫さんを台湾事業の責任者に選んだ理由がよくわかった。
・会社が数人のところから叩き上げている
・ひとつの部署だけでなく、幅広くわかる

マザーハウスさんはいい人材をしっかり育てているな、と思った。

その他、ここには書けないようなことも色々話した。
マザーハウスさんとうちは
日本と途上国の両方に会社があり、
20代で起業したという経緯は全く一緒。

業界は全く異なれど、抱えているマネジメント系の悩みは一緒。
ちょうどマザーハウスさんはうちよりも１，２年先輩の会社だから、
今うちが悩んでいることをマザーハウスさんは１，２年前に悩んでいたようで、
いろいろ勉強になったり共感したりすることが多かった。

というわけで、色々刺激を受けた一日で楽しかった。
明日は台湾での初結婚式。
楽しみです。

（追記：　上記台湾マーケティングについて、迫さんのブログにより詳しい話があります）

他人のために働きたいという気持ち

Sun, 11 Dec 2011 03:23:13 +0900

藤野英人さんの本を二冊読んだ。

スリッパの法則

ビジネスに役立つ「商売の日本史」講義

読んで色々刺激を受け、頭の中でモヤモヤとしていたことが、クリアにまとまった。

自分のためではなく、他人のために働きたいと思えるような、会社や国にできるか。
このことが、大きな成果を上げる上でなによりも重要。

他人のために働くとは、
お金やポジションのためではなく、
仕事の成果や組織や社会など、
他人のために働くこと。

例えば、職場のゴミ箱があふれている。
これを、やりすごすのか。
それとも、自分の仕事だと思って取り組むか。

他の例。
何人かでやっているプロジェクトで、大きな穴をみつけた。
この穴を埋めないとプロジェクトはおそらく失敗するが、
自分の担当分野ではないところに穴が空いている。
担当分野の人にこの穴の話をしようにも、きっと感情的に反発されるのがオチ。
このときに、やりすごすのか。
それとも、リスクを取って穴をふさぎにいくのか。
誰のために働くのかが問われている。

自分のためではなく、他人のために働こうと思えるような、会社や国であるかどうかで、
大きな成長・成果をもたらせる会社や国かどうかが決まる。

国も会社も、若いときは優秀な人に権限が与えられる。
国も会社も、若いときは真に必要な施策のコストを、みなで分担して負担しようと思える。
他人のために働きたいという気持ちがみんなに充満していれば、
自分の利害を超えて人々は動き、
国や会社といった組織の成長・成果につながり、
それはやがて個人に帰ってくるのだと思う。

では、次の問いは、どうやったら他人のために働こうという想いが築けるのか。

一つは、他人のために働きたいという想いの基盤、
すなわち信頼関係を、コストをかけてつくろうとしているかどうか。
信頼していない他人のためには、誰も働かない。

フィリピン人がいい例。
フィリピン人は家族をとても大事にする。
なぜ大事にするかというと、家族しか信用できるものがないからだ。
政府は腐敗でいっぱいで、失業保険のようなセーフティネットもない。
フィリピンには、明治維新も高度成長もこれまでなかった。
「フィリピンの将来のために」　で努力しても、成果が出る保証なんてない。
家族という他人か、国という他人かでいうと、
フィリピン人は日本人よりも家族をずっとずっと大事にし、
日本人はフィリピン人よりも国をずっとずっと大事にしている。

あたりまえだけど、信頼関係がない他人のためには、働けない。

だから信頼関係をどうやったら築けるか、だけど、
最低限の前提として、そこにコストをかけるかがある。

一般的に、状況のタフさと比べてコミュニケーション量が不十分だと、
信頼することが難しくなると思う。
業務量が多かったり、
上司が外国人だったり外国に行きがちだったり、
信頼関係が壊れたしまった環境だったり。
タフな状況であればあるほど、コミュニケーション量が大事になる。
短期的な成果を出すのを我慢して、長期的な成果のために、
コミュニケーションに時間を割くという決断ができるかどうかが、
信頼関係が築けるかどうかが分かれると思う。

あとは、これをやればみんなの信頼が増す何かを探し続けられるかどうか。
見つかったらコストをかけて実現させるということを、できるかどうか。
このように、信頼関係を築くためのコストをかけるというのが第一歩だと思う。

いったん信頼関係ができあがったら、
他人のために働きたいという想いを醸成するために必要なのは、トップの姿勢だと思う。

率直でグサリとくるフィードバックを、積極的に探し求めに行けるか。
自分の弱みを素直に認め、改善していこうと努力できるか。
他人のために働いてもらった人がいたら、その瞬間を見逃さず、感謝することができるか。
スキルを持った人を抜擢して権限を与える努力を怠らないか。
必要な施策がなぜ必要か、理解を得る努力を怠らないか。
他人のために働こうという想いをもった人に、無理をさせ続けないよう調節する努力ができるか。
トップ本人が、自分のためではなく他人のために働こうとしているか。

そういう姿勢を示せるトップがいれば、組織は大きく育つのだと思う。
そういうことができないと、組織や社会は育たないのだと思う。

会社の成長の上限は社長の器できまるとよく言われるが、本当にそのとおり。
まだまだ自分はできていないことが多い。
そのせいでスタッフのみんなに苦労をかけていることもたくさんある。

もっといい社長になろうと思う。

異質な人を動かせるようになりたい

Tue, 29 Nov 2011 22:18:50 +0900

昨年に引き続き、今年も大学を休学して1年間レアジョブにフルコミットで働く学生を受け入れている。
大学1年生で休学している若者で、出身高校・大学・学部が僕と同じ。
昨年の彼はエンジニアだったが、今年の彼は営業をやってもらっている。

そんな彼も、休学してから7ヶ月がたった。
夜、ご飯を一緒に食べながら、いろいろ話を聞いた。
ここ数か月、どんな失敗して、どんな学びがあったのか、
将来の起業につながっている気がするのかを聞いた。

彼に今ビジネスをやるとしたら何で失敗すると思うかを聞いたら、次のように答えてくれた。

「数字の感覚が甘いです」
「最後の詰めも甘いです」
「異質な人を動かしきれる気がしません」

インターンやる前と比べて、問題点が具体的になってきたのは、いい進歩だと思うと伝えた。
そして、起業における自分の役割は何だと思うようになったかを聞いた。

「大きい目標を立ち上げて、みんなをそこに向かせる、そういう役割がしたいです。」
「小さいときは秘密基地つくってみんなを呼んだように。」
「中学生の文化祭で企画を考えたように。」
「それで、いろんなひとに喜んでもらいたいと思います」

「もっというと、異質なひとをもっと動かせるようになりたいです。」
「今まで、ぬるま湯にいたと思います。」
「一緒にいて居心地がよいと思える人たちと、中高すごしてきました。」
「そうでない人たちを動かせるようになりたいです。」
「そういう人と対等に話せ、萎縮せず、適切なコミュニケーションがとれ、動かせるようになりたいです。」
「居心地のよいひとと馬鹿やるのは楽しいです。」
「でも、そうじゃないひとを巻き込んで、秘密基地をつくりたいんです」
「それで人を喜ばせたいんです」
「仲良しだけでやったら、たくさんの人を動かせないです。」
「だから、異質な人を動かせるようになりたいです」

ひとしきり彼の話を聞いたあと、僕は自分の経験を伝えた。

・僕にとって異質な相手はフィリピン人
・レアジョブを始める前に、フィリピン人の知り合いとか一切いなかった
・そんな中でも、なんとか組織をつくり、講師を3000人抱えるまでやってこれた。
・その経験からすると、異質な人を動かすためには、スティーブ・ジョブズのプレゼンのようなパフォーマンスは一切いらない
・七つの習慣とロジックが大事。
・例えば、「理解してから理解される」　文化の違う相手が自分を傷つけたとき、怒るのでもなく悲しむのではなく、なぜそうしたのか知りたくなることが大事。
・ロジックは大事。言語が違っても、カルチャーが違っても、ロジックがあれば理解し合える。
・ロジックと７つの習慣という地味なことを積み重ねて、その結果、「この人は自分のためを考えている」と異質な人に思ってもらえるかどうか。　
・思ってもらえたら、うまくいく。　パフォーマンス上手な人に、短期ではまけても、中長期で勝てるはず。

彼はこう言ってくれた。
「僕にはパフォーマンスは無理だと思ってたんですよね。」
「だから安心しました」

明日、僕の大学時代のバイブル、ロバートハリスの「エグザイルス」を彼に贈ろうと思う。
僕がベンチャーでのインターン後、海外に目覚めるきっかけとなった本だ。

異質な人に会いたいなら、その最良の手段は海外に行くことだと思う。
社会人になると長期は難しいんで　（起業するともっと難しいんで）、
学生の間にぜひ1年とか行ってきてほしいと思う。

Black eyed peas Live in Manila に行ってきました。

Wed, 26 Oct 2011 09:52:41 +0900

Black eyed peas Live in Manila に行ってきました。
Black eyed peas というのは、グラミー賞を3度受賞している、アメリカのヒップホップ・ミクスチャーグループ。

とても楽しかった。　

Dirty bit ではじまり、I gotta feeling で終わる2時間半。
会場の盛り上がりがイマイチな気もしたが、僕は十分楽しかった。

とくに、途中では、フィリピン出身のメンバーApple の、幼少期の思い出の回想もあり、うるっときた。

Appleは、兄弟を2人亡くしてしまうような貧しさで、フィリピンで幼少期を過ごした。
そして今は、世界的なスター。
今日は彼の凱旋公演でもある。
アメリカンドリームを体現した存在で、誇らしく思った。