戦略コンサルタント七転八起日記

経営機能のアウトソース

Sat, 11 Feb 2012 19:21:28 +0900

バリューチェーンの構造改革により強いビジネスモデルを構築するのはクライアントの仕事で、コンサルはバリューチェーンの在り方や目指すビジネスモデルのデザイン、そしてそのビジネスモデルにより実現できることを明示することが仕事になる。

しかし、コンサルが提示した案に納得してくれても、コンサルがイメージした通りになることの方が少ない。社内調整という名の元、抵抗勢力に反対されどうしても型崩れしてしまう。では、実行支援ということで参画するのだが、最終意思決定者はクライアントであるため、型どおりに進めることはやはり難しい。

意思決定の精度を高める助言を提供することがコンサルの役割とは承知しているが、それで成果が出なければ結局は無価値だ。

意思決定も含んだリスクを張った経営機能の代行をコンサルが担うことは、出来ないかとその可能性を模索する。出資だと当事者になり、客観性が損なわれる。出向だとリスクヘッジでコミットメントに乏しい。となると、成功報酬に行き着く。

コンサルティングフィーは、基本的に人月×労働時間だが、経営機能代行については成功報酬というのもありかもしれない。完全に仮説だが。

但し、経営企画室の代行となるので、コンサルのカウンターパートナーとのコンフリクトが生じてしまう。となると、あまりニーズはないか。夢想。

ジェネレーションGAP

Sun, 29 Jan 2012 16:56:55 +0900

支援する企業の多くで現場と経営陣の認識GAPが大きいと感じる。どちらかというと経営陣の認識が甘いケースが多い。日本企業の経営陣の多くがポスト団塊世代だ。

彼らは強烈な成功体験を持っており、根拠なき自信にすがりほとんどの業界でゲームのルールが変わっていることを理解せず、景気の悪さを唯一の根拠として何ら有効な手を打てずに逃げ切りを図っているように見える。まるで団塊世代を真似るかのように。

一方で、ゆとり世代だ、やれ草食系だと揶揄される20代だが、生まれてからずっと厳しい環境下で生活してきたためか、危機感知能力が高い。草食系というと活力なく、志も持たず日々つつがなく暮らしているとのイメージが定着しているが、決してそうではなく、厳しい経済環境に対応すべく、リスクを張らず持続的に一定の精神的安定を図る変化対応術を身に付けていると言うのが正しい認識ではなかろうか。

経営陣の課題認識と現場の課題認識を把握することは、戦略策定の初期ステップだが、この認識GAPが著しい。現場層は従来型のモノを売るビジネスからモノ＋自社独自のサービスやブランドといった付加価値を売るビジネスへの転換が必要と危機感知力を活かして直感的に感じているのだが、ゲームのルールの変化を頭では理解しつつも経験がないことと、もう少しやり過ごせば逃げ切れるとのモチベーションが働く経営陣は、ルール変更に対する動きに腰が重い。

翻って日本社会全体でも至るところでこういった現象が見受けられる。社会保障然り、国債然り。ほとんどが多数派である引退間近世代の既得権優先である。厄介なことに、企業でも社会でも権力は若手世代に無い。

次世代のへ投資という当たり前の義務がなぜ果たせないのかと引退間近世代に半ば軽蔑すら覚えるプロブレムソルバーだが、彼らに期待できず且つ権力もないため、草食系という生き方を選択した20代というのが現在の社会構造ではないか。

権力をどう移譲するかというのが社会的イシューなのだろうが、引退間近世代の意識が低い以上、権力の奪還という課題設定こそ、むしろ正しい課題設定なのだろう。残念ながら権力の奪還ほど、困難な作業は無いわけであり、短期的な実現を目指すのであれば、武力的でなくとも戦争という選択肢も考慮しなくてはならない。

嘗て明治維新では、若い世代が幕府からの権力奪還のため戦争という選択肢を考慮しつつも、世界的に類を見ない無血開城により平和的権力奪還を果たした。若手世代には、幸いにも手本にすべき歴史がある。そろそろ草食系から脱皮し、企業で社会でも若手世代が台頭し、次世代への投資という当たり前の義務を果たす社会への軌道修正を図るべきではないだろうか。

学びが減っている？

Sun, 15 Jan 2012 01:32:28 +0900

自分はまだまだ成長途上のはず、と強く意識しているにもかかわらず、ここ数ヶ月学びが少ないと感じる。それだけ経験が蓄積され、引き出しも増えたことで対応力が高まったとポジティブに考えるべきか、それともいつの間にかリスク回避的になっており、新たな領域に挑戦していないとネガティブに考えるべきか。

立場上、全く新しいことをやることは殆どなく、たとえ新しいことでもパターン認識で何かしらアナロジーを利かせて対応しているようだ。それと専門性が高まったがゆえ、その領域の仕事が集中化してきていることも挙げられる。

冷静に分析すると、あまり悲観的に捉える必要はないかもと思う。まだもう少し先ではあるが、不惑も近づきつつあるため、軸が定まりブレなく、冷静に対応できるようになってきているのかとちょっと夢想する。

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目標

Sun, 01 Jan 2012 10:19:22 +0900

今年の抱負ならぬ目標。

①英語のテコ入れ。ネイティブレベルを目指す。映画の英会話を完全理解するレベル。
②クライアントの業績を関わっている段階で向上させる。案件リピートするといったレベルでなく、自分が関わったから、業績が向上したとクライアントに評価してもらえるレベル。

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Sun, 01 Jan 2012 10:19:22 +0900

24時間、朝から晩まで家じゅうあったか。忙しい朝もあたたかいキッチンで大助かり！

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整理を舐めるな

Fri, 23 Dec 2011 11:55:27 +0900

若手コンサルタントに口酸っぱく言っていることがある。コンサルの重要な付加価値に整理があると。但し、コンサルの整理は言われたことを理路整然とまとめることではなく、構造化することだ。そして、構造化によってイシューの浮かび上げとプライオリティが見えることができれば一人前のストラクチャリストだと言っている。

文献/記事調査やインタビューなど、断片情報をどういった軸で整理するか？なぜ、その軸で整理したのか？この2つが思考プロセスで組み込まれていれば、整理＝構造化となる。

しかし、これが短期間で出来ることはほぼなく、膨大な累積経験が絶対的に必要となる。この累積経験をトコトン積み上げろ。

ストラクチャリストになると、クライアントとの議論をその場でホワイトボードに整理し、議論の共通理解を深め、議論を加速することが可能になる。これができると、切れるコンサルタントと言われるようになる。

偉そうに書いたが、最近ようやく自信をもって誰に対しても言えるようになってきた。

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Fri, 23 Dec 2011 11:55:27 +0900

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注目の経済

Sun, 04 Dec 2011 09:56:42 +0900

規模の経済は生産、範囲の経済は研究開発、ネットーワークの経済は販売活動、を通じて確立された経済原理と認識しているが、ここ最近のSNSの企業活動への浸透は、従来のバリューチェーンを超えたサービス活動としての”注目”の経済といった経済原理が成り立ちつつあるような気がする。

SNSにおける企業コミュニティの活性化が、コミュニティ外にある消費者を引きつけ、”注目”されることで、顧客資産化が加速するという原理だ。これまでCRMは、ほぼ唯一カードが媒介となってきたため、消費者にとって企業活動のリアルが感じにくかったが、SNSの登場により、リアルな企業活動を感じられつつある状況にあると思う。

顧客の生涯価値（LTV)もいよいよ計測可能になってきた感がある。どれぐらいの”注目”が集まれば、「顧客資産が拡張し、LTVが向上するのか」といった注目の経済が経済原理として成り立つのではという仮説。今後検証していきたい。

海外進出は現実解か？

Sun, 20 Nov 2011 20:08:17 +0900

日本市場のシュリンクが半ば常識化し、海外進出の案件相談が引切り無しだ。
こういった常識を疑うことこそコンサルの仕事と考えているが、果たしてそんなに素直に新興国が外国投資を受け入れるのかという疑問が湧く。

日本は高度経済成長期は徹底的に国益を追求した過去がある。つまり国内企業の成長のために、通産省を中心として外資規制を敷いてきたわけだ。

中国はここ数年でようやく外資単独出資も可能になってきたが、それでも一部の中国企業の生産性拡大につながる産業に限定されている。今後の成長センターと言われる東南アジアであるが、やはりというべきか、ベトナム以外は外資規制が多く、参入余地は限られ、現地法人との合弁出資が前提となっている国が多い。

そうなると、意思決定さえすれば、すぐにでも海外進出は可能という前提は誤解と言わざるを得ない。
日本をアナロジーとすると、そんな簡単に海外で成長を果たすということは相当な困難を伴いそうである。ここは一考し、国内の強豪を打ち負かしつつ、産業保護政策としての少子高齢化対策（移民/定年制延長/人口増加）をロビー活動することの方が現実的では、との仮説も検証すべきではないだろうか。

他国の立場で物事を考えると、その国の振興産業で無い限り、容易な参入は認めないと考えたほうが自然ではないだろうか。

嫌いな言葉

Sun, 06 Nov 2011 17:52:42 +0900

コンサルの現場でどうしても受け付けられない言葉がある。1つは「総論賛成」。もう一つは「違和感」。

この言葉をクライアントやチームメンバーから発せられるたびに嫌悪感すら覚えるのだが、なぜかと考えてみたところ両方の共通点として、当事者意識が欠如していることとの結論に行き着いた。

傍観的であり、評論的であり、無責任なのだ。対案がなく、言い訳なので、誰でも言えるから価値が無いだけならまだしも価値毀損しており、それでいて聞こえはもっともらしいため、一層タチが悪い。

これまでは、屈するのも癪であるため、二の手、三の手の代替案を出して来たが、結局評論したいだけという精神構造であるため、完全納得は難しいと感じている。

最近は専ら、ではどうすればいいと思いますか？対案は？と当事者意識を持ってもらうために、あえて尋ねるようにしている。

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想定外施策の提案

Sun, 23 Oct 2011 00:06:32 +0900

現状を把握し、問題点を深堀り、原因を突き止めて、その原因を解消する方法を提案する。コンサルティングのセオリーだが、これは戦略とは言い難い。あくまで改善施策であり、問題点を平均点に引き上げる手段に過ぎず、競争力を付ける施策ではないからだ。

では、競争力をつける手段、つまり戦略とは、競合との同質化の罠を避けるため、クライアントからすると想定外施策となる。この想定外施策が様々な面で難儀する。

最初の壁は、成功確率。当たり前だが、競合と違うことをやろうとするので、本当に上手くいくかどうかはやってみないとわからない。二つ目の壁は、実現性。これまた想定外施策なので、自社のケイパビリティで対処出来るのかという問題。三つ目は、社内合意。クライアントアカウントである経営企画やマーケティング部門が納得しても、現場で合意が得られるかどうかという問題。

想定外施策はこの３つのイシューをクリアせねばならない。実現性と社内合意は、プロジェクト過程で現場意見の吸い上げと、ケイパビリティを高める施策も織り込んで策定すれば、クリアできるが、成功確率は如何ともしがたい箇所がある。

アナロジーを使うことで一定の保証を見せることは可能なケースもあるが、これでは完全なオリジナルではない。完全なオリジナル（そうそうあるものではないが）の場合どうするか。テストマーケティング以外で、見通せる手段を日々追い求めている状況だ。

経済はエコノミーではない

Sat, 08 Oct 2011 12:00:20 +0900

経世済民。いわゆる経済の語源である。意味は世を経め（おさめ）民を済う（すくう）となる。

昔の人は偉かったと慧眼する。経済活動とはモノとカネの流通活動ではなく、世を治め、民を救うためのモノとカネの付加価値の相互提供活動なのである。

企業活動が、この精神に則り運営されているか今一度問い直してもいいのではないか？

中期ビジョン策定プロジェクトに関わる過程で、改めて企業活動の根源を問い直している。自戒も込めて。