http://ameblo.jp/glocom/ 誰もが組織を「裏方（＝事務局）」として動かす主役になれる ja 小説『裏方ほど！』の連載再開しました。事務局力のエッセンスを小沢君と小池さんの経企コンビが身をもってお伝えします。お楽しみに！
小説 『裏方ほど！』
　第Ⅰ部： 働き方を変える必要あり
　　第一話： このままでいいんだろうか…
　　第二話： 仕事は自分で創るもの…？
　　第三話： 社内で生きるか、社外で生きる…
　　第四話： 仕事を入れ替わっちゃえ
　　第五話： 事務局代行、やってみますか
　第Ⅱ部： チームを動かす事務局力
　　第六話： とにかく歩き回り、ケアメール
　　第七話： ダイバーシティ会議炎上――アガペーで乗り切れるか？
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「ダイバーシティ・タスク、思っていたより難題だね」
タスクのランチミーティングを終えたイチロウの表情は、もう一つ冴えない。
「ふふふふ・・・。ぷはっ、はは」
「なんだよ、ユリ。お前のために頑張ってるのに、うまく行ってないことを笑ったな」
興奮して、またイチロウはコーヒーをこぼしそうな勢いだ。

「ごめん、ごめん。だって、すごい勢いでヒアリングして、メールを広く投げて、それでランチミーティングでしょ。矢継ぎ早の仕掛けに、ほんと感心してたのよ。そしたら、けっこう苦労感じてるみたいだったから、なんだか安心しただけ」
「あたりまえさ。事務局は表で笑って、裏で泣いてるのさ」
「結構かわいいとこ、あるのね。でも、部門横断のダイバーシティ会議を開くことで、合意がとれたんでしょ。すごい進展じゃない」

確かにその通りだ。経企、人事、IT部の三部長を集めて横断ダイバーシティ会議を開くという提案に、最初は難色を示したダイバーシティ・タスクのメンバーであったが、「任せときなよ」と説き伏せてきた。大義名分はあるので、三部長を集めるのは、日程調整だけの問題だ。なのに、なぜか不安がつきまとう。それが何なのか、イチロウには漠然として掴み切れていない。

「ま、やってみるしかないよね」
「そうそう、イチロウは部長から信頼されているから、大丈夫よ」
そう言われてもすっきりしないなぁ、と思いながらも三部長の日程調整を精力的に行った。
考えるより先に動けるところが、イチロウの特徴だ。

そしていよいよ、翌週月曜の13時。部門横断ダイバーシティ会議の時間がやってきた。タスクメンバーとランチミーティングで打合せをしたが、三部長に分かってもらえるか不安だ、と言う。こちらの主張を分かってもらうのではなくて、一緒に解を見つけていくんだ、と説明しても、なんだかピンと来ない感じで、また不安がこみ上げる。とは言っても、もう部長が一人、会議室に入ってきた。

「小沢、何でお前がダイバーシティなんだよ。もっとも対極の人間なのに」人事部長の小川は、もっともダイバーシティを考えるべき役職にいて、その理解にもっとも距離がある人間だ。一言で言えば、「改革を進める上でのガン」だ。続いて、経企部長の山本、IT部長の増田が入ってきて、会議はスタートした。

参った。悪夢だ。

タスクメンバーに意見を聞けば、被害者の陳情のような「私は困ってるんです」になるし、部長がそれに対して、反対意見を出してくる。だんだん雰囲気が悪くなってきて、最後は人事部長の小川が、「この会議は、何のためにやってるんだよ、小沢」とぶち切れた。そして、オレもプチンときて、「人事部長なら、もう少し世の中の流れを理解していただかないと」、と応戦してしまった。

なんとか、山本部長が間に入ってくれて、収まった。「今日のところはお互いの認識のズレが可視化されて、一歩前進でしょう。こういうことは、継続しないといけない。小沢君、次までに論点を明確にしておいてください」。さすが部長だ。でも、オレの立場はオダンゴだ。

会議後、タスクメンバーは落ち込み、小川部長は不機嫌なままだ。
次回、この状況をなんとかできるのか？？？
・・・・・

「小沢君、元気だしなよ。山本部長の言う通り。話し合いの場を持っただけでも、一歩前進よ」
「とほほ。他人事だから、そんなこと言えるんだよ」
「何言ってるのよ。ホントよ。だって、私が事務局やってたときは、こういうふうになるのが怖くて、どうせ話が合わないよなって、空気読み過ぎちゃって、何もできなかったんだから。それをイチロウが空気読まずにガーンってやったんだから、これで何か変わるかもしれない」

うぅぅぅん。ありがたい言葉だが、なかなか自信がもてない。次回、うまく行くのだろうか。だって、小川部長は性格悪いし、タスクメンバーも視野狭いし。

「もしかしてイチロウ、タスクメンバーのこと、なんとかしてやろうって、上から目線で見てたんじゃない？」
「え？どういうこと？」
「何で自分のシナリオ通りに動かないんだ、っていう感じのフラストレーション、あるでしょ。それは、男社会の女性蔑視から来ているんだと思う。あなたも小川部長と同じ穴のムジナなのかもよ」

イチロウは、すごい勢いでユリをにらみつける。本当に嫌なことをはっきり言う女だ。だが待てよ、その通りかもしれない。
どうして、部長も、メンバーも、皆、自分のことばかり・・・と思っていたが、もしかすると、自分のシナリオ通りに動かそうと考えている事務局も、それは自分のことばかり考えていることになるのかもしれない。

「ところで、イチロウ。こないだ貸した『聖なる予言』、もう読んだ？」
「何を言い出すのかと思ったら、そんな話か。読んだよ。明日持ってくるね」
「別に催促してるわけじゃないのよ。あの本の中で、自分の主張を通そうとする人たちが、エネルギーを奪い合っている、という話が出てくるじゃない。さっきの会議は、まさにそういう感じだったよね。なんだか、論理的な議論の問題ではなくて、もっと精神的なレベルの問題なんじゃないかな、って思っただけ」

確かに、そうかもしれない。皆がアガペー（人類愛）で理解し合おうとすれば、解決する問題がほとんどだ。
部長は、平日の夜に自分で夕飯を作ってみるといい。
ダイバーシティ・タスクのメンバーは、役員からあれしろ、これしろ、のプレッシャーを受けている部長の立場に、一度立ってみるといい。
そうだ、そうだ。

そうだ、そうだ、そうだ、そうだ！

分かった。部長は、自分が夕飯作ることになるわけない、って思ってて、タスクのメンバーは、自分が部長になることはない、って思ってるんだ。だから、お互い、立場の主張合戦になるんだ。
それは、オレも一緒だ。家族のために夕方買い物して、夕飯作ることなんて、想像したこともない。でも、実際やってみれば、たいへんに決まってる。夕方の会議にだって出たいし、残業して成果も挙げたい。だけど、待ってる人がいるんだ、っていう板挟みで辛いんだ。だから、被害者意識にもなるよ。そりゃ、そうだよ。

そうだ、オレもエネルギーの奪い合いに参加してたんだ。事務局がそれじゃ、会議がうまく回るはずがない。自分が一番、変わらなきゃ。

「なぁ、ユリ。どうしたら、アガペーのパワーは発揮できるんだっけ？」
「そんなの、聖なる予言に書いてあったじゃない。山の上に登って、座禅組んで、眼下に広がる山々や木々を土から根っ子から、自分の身体から伸びていく神経につなげていくの。すべてを包み込むようにね。そして地球全体が自分の身体と一体になるのよ」
「そうか、そうだったね」
「やだ、こんなこと会社で言ってると、危ない人だと思われるわね」
「そんなことないよ、ありがとう。やってみるよ」
「やってみるって？」

次回の部門横断ダイバーシティ会議まで、イチロウはあらゆる会議で、このスピリチュアルな実践を重ねていった。つまらない会議に出るときも、会議に参加する全員をアガペーで包み込もうと、意識した。すると、プレゼンする人の弱みを突く質問よりも、真意を引き出すような質問が、自然と出てきて自分でも驚いた。

そして、最後に行き着いた。イチロウは、この実践を「アガペー・モード」と呼ぶことにした。それは、どんな会議でも、全参加者を愛し、不安を理解し、真意を引き出す、言わば最高のファシリテーションをするための、準備体操だ。

まず、会議が始まる直前に、参加者全員を一人ずつ順番に見つめながら、「この人を愛すぞ。この人のために、今から自分は話すんだ」と心の中で語っていく。そして、部屋全体を自分自身のアガペー(神の愛)で包み込んでいくのだ。

そしていよいよ、第2回部門横断ダイバーシティ会議が始まった。
イチロウは、第1回の自分のファシリテーションがまずかったことを最初に詫び、そして今日は、会議室の全員の真意を引き出すことに、精一杯のチカラを注ぐことを宣言した。
小川部長の「なんだか裏がありそうだな」、というシニカルなつっこみに対しても、「そう思われてもしょうがないです。その原因は、今までの私の振るまいにあるのですから。でも、今日は信じてください」と返した。
「きもちわるいなぁ」と言ったきり、小川部長の毒舌もストップした。

ダイバーシティ・タスクの一人ひとりの主張が、どれだけ我々社員全員の課題なのかをひもといていき、そしてタスクメンバーの思いこみは、一つずつ丁寧になぜ？なぜ？と確認していきながら、合意を作っていった。

会議の終わりには、お互いが話を聞いてもらった、というすがすがしい空気が残った。

「イチロウ、今日はすごかったね。エネルギー、どんどん皆に送り込んでたよ」
「ありがとう。なんだか、ファシリテーションの本質が、少し分かった気がする。これって、事務局の芸術なのかな」
「『事務局力』とでも、呼びましょうか」
「お、いいね。さすが、ユリはコピーライターだな」
]]> http://ameblo.jp/glocom/entry-10452263122.html Sat, 06 Feb 2010 13:05:11 +0900 小説『裏方ほど！』の連載再開しました。事務局力のエッセンスを小沢君と小池さんの経企コンビが身をもってお伝えします。お楽しみに！
小説 『裏方ほど！』
　第Ⅰ部： 働き方を変える必要あり
　　第一話： このままでいいんだろうか…
　　第二話： 仕事は自分で創るもの…？
　　第三話： 社内で生きるか、社外で生きる…
　　第四話： 仕事を入れ替わっちゃえ
　　第五話： 事務局代行、やってみますか
　第Ⅱ部： チームを動かす事務局力
　　第六話： とにかく歩き回り、ケアメール
左欄のフリースペースにも、全体の目次を入れました。
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朝の立ち上がりは順調。

書きっぱなしのホワイトボードはデジカメに収め、きれいに消しておく。デジカメで撮った写真は、サーバに入れて、入れておきましたよと部内に同報メール。ちょっとずる賢く感じるかもしれないけど、この同報メールが、オレの雪かき仕事をさりげなくアピールする役目を果たしてくれる。

次に昨日来た同報メールに、一つずつ丁寧に応えていく。例えば部長宛、部員Cc:のような、普通はシカトするような自分宛でないメールでも、「この進展は大きいですね。各本部の合意をどう得たのか、ノウハウをぜひ教えてください」、といったメールを返す。

知ってるかな？「ケアするメール」には2通りあることを。事務局として、参加者にケアしてますよ、と送るのが能動的ケア。その一方で、事務局的立場の人が出したメールに、いつもありがとうとか、すごいですね、といった賛意を返すのが受動的ケアだ。

この受動的ケアのメールは、どんなに上位層の人に対しても、ぜひ出すべきである。上に立てば立つほど、褒められるシーンが少なくなる。だから、すごいと思ったら、すごいですね。どうやってやるんだろうと思ったら、遠慮せずに、どうやってるんですか、と聞けばいい。喜ばれるし、可愛がられる。

そして、このオレのすべてのケアメールに、ユリをCc:入れておく。あいつ、びっくりするに違いない。オレの雪かき仕事の徹底ぶりに。

朝の雪かき仕事を終えると、次はマネジャーとポパイの大好きなホウレンソウだ。

報告・連絡・相談のポイントは、マネジャーの立場になって考えて、説明責任ばかり考えている彼の不安を取り去ってあげることだ。悲しいけど、彼の関心事は、「上司に褒められる進捗」と「上司にどやされないための言い訳」の準備だ。

何のために仕事してるんだよー、などと怒っていてもしょうがない。マネジャーに気持ちよく仕事をさせることで、自分が動きやすくなるのだから、これも雪かき仕事だ。

毎朝、進捗と課題を一言メールしておく。それも、マネジャーの関心事でカテゴリーづけして情報をインプットしてあげる。そうすれば、一日中彼と話さないですむしね。

よしっ。部内の雪かき仕事は終了！ もうすぐ10時。のんびりした社員が、だるそうに出社してくる時間だ。オレは今から一日、自由時間だ。

まずは1フロア階段を駆け上がり、マーケティングの人たちのフロアに上がる。知った顔に「おはよう！」と元気よく声をかける。「多田さんってどなた？」と通路寄りに座っている人に声をかけ、教えてもらう。
「多田さん、おはようございます。経企の小沢です。」
「あ、メールいただいた、小池さんと一緒に事務局していただける方ですね」
お、もう読んでくれている。ダイバーシティのタスクに入っている人たちは、朝型の社員が多い。夕方は早く帰りたいからだ。
「さっそくヒアリングさせていただきたいんですが、今日、20分くらい時間いただけます？」
「20分だったら、今でも大丈夫ですよ。午前中は自由がきくから。そちらに掛けますか」

20分ということで時間を作ってくれた多田さんだったが、話し出すと彼女の方が話し止まなかった。きっと、真剣に聞いてくれる人が今まであまりいなかったのだろう。仕事と家庭のバランスの問題は、つねに「典型的な問題」として処理されがちである。だが、事情は一人ひとり違う。その事情を真剣に聞いて、その問題の本質を考えるところが、すべてのスタートだ。一人の問題を解決できなければ、全体の問題など解決できるはずがない。

イチロウのノートは、あっという間に4ページわたって、多田さんの事情と意見で、びっしりといっぱいになった。

経営企画の自席にイチロウが戻ったのは、昼休みの時間に大幅に食い込んだ12:40だった。多田さんに続いて、ダイバーシティのタスクメンバーである、本多さん、設楽さん、坂田さんをつかまえて、ヒアリングすることに成功した。ワークライフバランスで悩む彼女たちに話を聞くなら、午前中から昼までがいいな、と気づいたのはイチロウのセンスだ。

たった4人のタスクメンバーであるが、彼女たちの話を聞いて、イチロウは多くのことに気づかされた。まずは、どれだけ自分が「彼女たちが大切にしている価値観をないがしろにしている」加担者であったか、ということ。それから、ちょっとこちら側が意識すれば、簡単に解決する問題もたくさんあることに。

さて、この気づきをケアメールで周囲に知らせないと。まずは、ヒアリングを行った4人のタスクメンバーをTo:に入れる。そして、思い切って経企全員をCc:に入れてメールを書く。

これは、まだまだ最初の一歩だ。

==========メール==========
From: Jiro.Ozawa@O-denki.co.jp
To: diversity@O-denki.co.jp
Cc: keiki-all@O-denki.co.jp
------------------------------
ダイバーシティ委員の多田さん、本多さん、設楽さん、坂田さん
(Cc: 経企の皆様)

今日は、お忙しい中、ヒアリングにお付き合いいただき、ありがとうございました。
小池さんの計らいで、ダイバーシティについての理解を深めるチャンスをもらいましたが、これほどまでも今までの自分が、一方的な思いこみの中で仕事をしていたのかわかりました。

たいへん多くのことに気づかされましたので、せっかくなので経企のメンバーにもお伝えしておきたく、Cc:に入れました。

今回のヒアリングでわかった問題の本質
◆仕事を効率的に回すためには、周囲の協力が不可欠である
◆ワークライフバランスに悩む人の多くは、自分自身の生産性はきわめて高い
◆極論すれば、周囲の生産性が低い仕事のやり方のせいで、生産性を下げられている（例えば、朝のうちに依頼したチェックを昼に会議ばかりしているマネジャーが夜に見る。そうすると、早く帰る人にとっては仕事が一日遅くなる）

このことを理解すれば、周囲の「ワークライフバランス」に対する問題意識は、これまでと180度変えていかなければならない、と思うに至りました。つまり、生産性を上げなければならない、そのために変わらなければならない人は、早く帰る人ではなく、早く帰る必要のない人たちこそである、ということなのです。

誰もが自分の仕事のペース、というものを持っています。ですが、周囲の人にとっての「仕事のペース」を考える余裕を持つ必要があるのだと思います。自分の仕事のやり方が、誰かの生産性を著しく落としてはいないか、今一度みんなで考えて、お互いにもっと助け合って、結果として会社も個人も成長できるようにしていかないと、と強く思いました。

ダイバーシティ・タスクとしては、各人の「理想的な仕事のペース」をインタビューし、Webにアップしていきたいと思います。それによって、異なる価値観で働く人同士が、少しでもお互いを尊重し、働きかけられるような知恵を組織として高めて行ければと思います。

私自身は、まずは自分のできることとして、ダイバーシティ・タスクの開催を昼休みに設定し、そこに多くの部門長や役員を招き、ランチミーティングを仕掛けていきたいと思っています。ご協力よろしくお願いいたします。

自戒を込めて、本メールを経企全員にもお送りしたいと思います。

では、よろしくお願いいたします。
小沢
------------------------------ ]]> http://ameblo.jp/glocom/entry-10447023246.html Sun, 31 Jan 2010 12:05:40 +0900 『問題は「タコつぼ」ではなく「タコ」だった!? 「自分経営」入門』の著者、友成教授とお会いした。

友成さんの早稲田大学での「自分経営ゼミ」の卒業生が、友成さんの「タコ理論」と私の「事務局力」が似ているので、ぜひ場を作りたい、とセットしてくれての訪問だった。

×

友成さんの問題意識は、「政策などのマクロな議論では社会は変わらない。一人ひとりの人間のミクロに踏み込んでいかなければ、何も変えられない」ということであった。

「昔は自分が官僚だったからよく分かるんだけど、
　誰もが、制度や仕組みといった、マクロな抽象的議論をしたがるんだよね。
　誰か特定の人に関わっても、それだけじゃ社会は変わらないって、
　思いこんでいる。そうすると、自分のフレーム（タコつぼ）から出ないので、
　意見がぶつかり合うだけ」

裏方ほど！の事務局力で取り上げたかった問題意識も、これときわめて近い。「権限があれば会社を変えることができるのに、と思いこんでしまったが故の無力感」をなんとか払拭したかったのだ。

タコ理論・ミマクロ理論・一点突破の法則：ミクロの人間に突っ込んでいかないと本質にたどり着けない。真に問題を解決しようと思うなら、ある人を何とかしたい、というテーマに100％集中して、一点突破するしかない。最初に全体を変えよう、そのための制度や仕組みを作ろうとしても必ず失敗する。

事務局力：組織が成果を挙げるには、相互扶助は必須。だからこそ、自分のアウトプットや生産性に注目するよりも、思い切って他人の生産性を上げるよう振る舞おう。それが結果として、自分のアウトプットや生産性も最大化されるようになる。

共通する世界観。それは、世界を変えるには、まず半径10メートルからスタートしなければならない、ということ。

企業変革を仕掛けてきたKDIと、地域社会・行政の活性化を仕掛けてきた友成さん。
うまくつながって、もっと面白い社会革新を仕掛けられるかもしれない。 ]]> http://ameblo.jp/glocom/entry-10434181724.html Thu, 14 Jan 2010 17:29:24 +0900 デービッド・メイスターの『脱「でぶスモーカー」の仕事術』。

とんでもないタイトルに、PSF(プロフェッショナルサービス・ファーム)の教祖、何を血迷ったか？と思っていた。解説を書かれている紺野登さんご自身に薦められていたのに、最近まで読んでいなかった。

それでも、先日再び紺野さんから、「コンサルティング会社のビジネスモデルを考える上で、大切なことがたくさん書いてありますから、脱でぶスモーカーは、絶対読んだ方がいいですよ」と重ねて言われ、そこまで言うならば、と読んでみた。

そしたら、うひょひょ、面白いじゃありませんか。「個人の特性」に焦点を当てた、でぶスモーカーの原理が、「裏方ほどおいしい仕事はない！」とすごく近い視点に溢れていた。

そこで、この2つの本の焦点を比較してみたいと思う。

×

でぶスモーカーの焦点は、「なぜ戦略（正しいとわかっていること）が実行されないのか」であり、その示唆は、プロフェッショナルの態度に対する提言「専門家ではなくアドバイザー」にもつながる。
×
裏方ほど！の焦点は、「個人の生産性を高めようとすると組織の生産性が下がる」ということであり、その示唆は、プロデューサ（仕掛け人）の態度に対する提言「リーダーではなく事務局力」につながる。

では、細部に入って、その発想の共通点を示していこう。

問題意識
でぶスモーカー：誰よりもマネジャーが、人々のなかに本物のエネルギーや情熱や意欲を生み出すスキルをもっていなければならない。しかし、経営層が短期的な「目的外の」機会に飛びつくことはない、と従業員が固く信じている組織はかなり少ない。
裏方ほど！：会社の制度の多くが、成長したい人にとっては最悪だが、「会社にしがみつきたい」人にとっては、この上なく居心地のよいものになっている。組織では、誰もが他人を評価し、批判する。しかし、職場が不機嫌だろうが、ギスギスしてようが、あなた自身が変えていくことができる。

新しいロールモデル
でぶスモーカー：アドバイザーの役目は、正しいことより手助けすること、顧客自身の考えや意思決定のプロセスにガイダンスやインプットを与え、カウンセリングを提供することだ。
×
裏方ほど！：志を持つ人が事務局をやると、話はまったく違ってくる。これを「戦略的事務局」と呼びたい。「いい事務局」とは戦略的事務局のことである。上から言われることをやるだけではなく、自分たちの想いを持っている。それを伝播させ、組織全体を熱く、やる気のある集団に変えていく。そういう力を持った事務局は、権限に頼らず、他人に貢献する雪かき仕事を続けてきた人たちによってのみつくられる。彼らは仕方なく雑用係をやっているのでもなければ、虎の威を借りた狐たちの集団でもない。「じゃあその仕事、私がやりますよ」の一言が言える人たちなのである。

論理力よりも人間力
でぶスモーカー：あなたが進んで関係を築き、確実に双方の得になるように配慮すれば、彼らはあなたが望むことをもっとしてくれるようになる。それが政治的、宗教的視点と関係のない人間性というものです。
×
裏方ほど！：人を「動かす」場合、あなたの知力や腕力が直接ものを言う場面はほとんどない。たんに、「誰かのために役立とう」という態度をとり続けるだけだ。そのスケールを一つずつ大きくしていけば、最終的には組織が動く。

「ケア」こそチカラ
でぶスモーカー：ビジネスの会合のあとで顧客に電話をかけ、こんなふうに言うとたいへん効果がある。「いっしょに仕事ができてとても感謝していることを伝えたかったんです。ありがとうございます。では予定通り、また次の会合で」
×
裏方ほど！：こういう時代だからこそ、ケアするメールに価値がある。メールを読んだ人が温かい気持ちになるメール。そういうメールを出すのが、事務局力の腕のみせどころだ。

「雪かき仕事」が効率よい発展につながる
でぶスモーカー：誰が誰のために何をしたかにこだわらず、ことの代償にも関係なく、相手を助ける機会はないかとつねに注意している。ビジネスを効率よく発展させるときにも全く同じことが言える。
×
裏方ほど！：見方を変えればこれはチャンスだ。みんながタコツボに入って暮らしているということは、タコツボの外には組織横断でなければ解けない「本質的な仕事」が、手つかずで転がっているということだ。まさに、誰も「雪かき仕事」をしない状態で、道路に雪がこんもり積もっているところを思い浮かべてほしい。
「雪かき仕事」はどこにでも転がっている。それを拾うか拾わないかはその人しだいだ。そして拾うか拾わないかで大きな差が出てくる。

恩義（信頼関係）の銀行
でぶスモーカー：あとで何かを引き出したいなら、まずあなたが「信頼関係の銀行」に貯金しなければならない。
×
裏方ほど！：恩義の銀行は実際の銀行と違って、「預けても下ろしても貯金が増えていく」という性質を持っている。そのかわり、どんどん使わなければならない。使わないでおくと、だんだん消えて行ってしまう。
ちょっとやってみれば、すぐに実感できるだろう。自分の仕事を成功させるためには、他人の助けが必要だ。だが他人の助けを得るのは容易ではない。だからまず、他人の仕事を助けよう。そこに自分の力の半分くらいを使ってみよう。感謝してくれた相手は、必ず、「私も何か手伝えることはないかな？」と思うはずだ。恩義の銀行は、決して破綻しない。安心して預けてほしい。

まとめ
ここまで比較して読んでいただいて、おわかりいただけただろうか。世界最高のプロフェッショナルサービス・ファーム（マッキンゼーやゴールドマンサックス）の研究から得たメイスターの結論、「専門家ではなくアドバイザー」という考え方が、どれだけ「タコツボではなく事務局」と近いものであるか。
プロフェッショナルのアドバイザーになるのは並大抵ではなく感じられるだろうが、明日からでも、事務局にならなれる。雪かき仕事なら始められる。その先に続いている道を歩んでいけば、あなたはきっと、「プロフェッショナル・アドバイザー」になれる。この道は、一本の道である。 ]]> http://ameblo.jp/glocom/entry-10431708572.html Mon, 11 Jan 2010 11:15:16 +0900 「対話(Dialogue)」の方法論普及をめざしている方から、今年の4月以降の事業プランについて相談を受けた。

二人で話しているうちに、課題が明確になった。

それは、「対話に関心を持つ人」＝「組織や社会を変える人」になっていってもらいたい、ということ。

これは、「対話オタク」になるのではなく、「対話をツールとして、組織や社会を動かす」ことに関心を持ってもらいたいということである。そのためには、「対話の方法論」だけでなく、「組織や社会の問題をいかに対話で解けばよいのか」という、プロセスデザインを学ぶ必要がある。

大きな問題は、2つの異なるタイプの人がいるということだ。

アプローチA: 対話は大事。どうしたら組織の中で対話を増やしていけるだろうか？
アプローチB: 組織の問題は本社の生産性が高まらないこと。そのために組織間コミュニケーションを改善しよう。まずは対話の方法論を使ってみよう。

対話の方法論を社外に学びに来る人は、アプローチAの発想の人が多い。こういう人たちの存在も、もちろん大切だ。アプローチBの人と組んだときに、ディテールに強いからだ。
一方で、アプローチBの人は、社外の勉強会に来てまで対話を学ぼうとはしない。
それにそもそも、アプローチAの人と、アプローチBの人の間で、対話が成り立たないコトが多い。

アプローチAは感情重視、だが論理的ではない。だからアウトプットがでない。
アプローチBは論理重視、だが共感力が弱い。だから対話の答を求めたがる。

ここでたどり着いた結論は、アプローチAの人と、アプローチBの人の両方を集め、両方の人がお互いに理解し合い、協力し合えるようにするための、共通言語・方法論を提供することである。例えば、「対話を活性化するためのSWOT分析」のような、感情重視と論理重視の人のいいとこどりをするような手法を開発するのである。

2010年は、「対話による企業再生の元年」になるのだろうか？ ]]> http://ameblo.jp/glocom/entry-10430190502.html Sat, 09 Jan 2010 11:12:03 +0900 ★ご紹介いただいた（１）

面白い記事に取り上げていただきました！

New Work Times誌の、「この本、やってみました」のコーナーです。

この記事は前編なので、事務局力とは何か、ということを楽しく紹介していただいています。後編は、編集部のメンバー方が実際に「やってみる」とのこと！ 乞うご期待です。

私の会社の中でも、実際に「やってみてます！私の向かいの同僚と二人で」というメールをくれた友達がいて、それはとても嬉しかったのです。
今、研修で「事務局力」を学ぶという話も進んでおります。
やはり読んでいただくだけではなく、トライしていただいて、見につけて、組織を動かしていただきたいと心から願っているのです。


★ご紹介いただいた（２）

それからもう一件、ブログで書評を書いていただきましたので、ご紹介します。
ガーデンさんがブログで紹介していただいたおかげで、フミヒロさんも本を買いに走ってくださったとのことです！感謝、感謝です。
http://ameblo.jp/fumihiro1192/entry-10428362155.html

企業で働くフミヒロさんの問題意識にヒットして、とても嬉しいです。

もっとうまい売り方があるのではないか？という厳しいコメントもいただいておりますが、実際のところ、本というものは、出してみて、たくさんの反応をいただいて、初めてわかることが多いんですね。あー、そういうところにも共感してもらえるんだ、という気づきがたくさんありました。

「事務局力」はこのところ、話す人、話す人に、はげしく共感してもらえています。自分でも、びっくりするくらい。今朝も、研修会社の方に、「本当にその通りだと思います。実は私も、自分の仕事をこなすのに精一杯になってしまっていて、どういうふうに仕事をすればいいか、年末年始、悩んでいたところだったんです。」という言葉をもらいました。

もう一人の人からは、「大学生にこそ、読んでほしい。若いウチに、なんでもできる、ということを信じて動けるようになってもらいたい」という声をいただいたりも。

本は、生き物のようですね。育てていきたいなーと、本当に思います。 ]]> http://ameblo.jp/glocom/entry-10428487512.html Wed, 06 Jan 2010 23:57:53 +0900 拙著「裏方ほどおいしい仕事はない！」（プレジデント社）を読んで、「勇気をもらった」というコメントをお二人から頂いた。

お一方は、小さな会社で事務をやっているという方。自分のやっている仕事に意味を見出すヒントになった、というメッセージ。こういうメッセージをいただくと、「あぁ、届いたんだ！」と本当にうれしくなります。

もうお一方は、BLOGにもそのコメントを載せていただいている。
http://ameblo.jp/the-goal/entry-10425952428.html
以前、事務局という仕事をやっていた時のことを振り返って、こうしておけばよかった、という後悔もしていると述べている。それでも、前向きに、新年から雪かき仕事をやっていこう、と考えてくださっている。

雪かき仕事を積極的にやることは、世界を幸せにすること。
そのうえ、自分自身がその中心になることができる。一番最初に雪かき仕事を始めれば。

さぁ、「事務局力宣言」をしてみましょう。

次の6つが、事務局力を宣言する上での最初の6つです。

１） ケアするチカラ （すべての人を愛する力）
２） 拾うチカラ （どんな依頼も断らない力）
３） 投げるチカラ （上手に仕事を渡す力）
４） 捨てるチカラ （不要なタスクを終了させる力）
５） つなげるチカラ （人やアイデアを結びつける力）
６） 求めないチカラ （誉められなくてもやり抜く力）

これらを実践することで、確実に事務局力を高めることができます。
とにかく人の仕事を拾う。そして他人につなげる。決して、ほめられようとしない。
それを続けていれば、確実に世界を幸せにすることができるでしょう。

最後に、７）番目の宣言は、あなたらしい「事務局力」を書いてみてください。

こういう事務局力名刺を作りました。あなたも作ってみては？

]]> http://ameblo.jp/glocom/entry-10426671392.html Mon, 04 Jan 2010 18:35:17 +0900
私にとっては、とてつもなく意味のある一年にしたいです。

私は2000年にKDIという、「知識創造企業の実現を支援するコンサルティング・グループ」を立ち上げ、10年が立ちました。次のdecadeとして、「持続的イノベーションを起こせる組織能力を作ることで、社会の変革をリードする企業を増やす」ことを事業の中核に据えるような、そんな飛躍を起こしたいと思います。

どうすれば、それが可能になるのか？

一つは、「持続的イノベーションを起こせる組織能力」を本気で持ちたいという企業が増えないといけません。ですから、これを読んでいいただいている方が大企業のスタッフであるならば、それを自社で実現しよう、と真剣に考えていただきたい。

もう一つは、「持続的イノベーションを起こせる組織能力」の実現を支援するような仕事、つまりコンサルティング、デザイン、ファシリテーション、ITシステム提供、ワークプレイス設計などに従事しているプロフェッショナルの方であれば、ぜひ一緒にコラボレーションすることを、真剣に考えていただきたい。

大きな社会イノベーションを起こしていくためには、これまで別の業界、セクターで働いていた人たちが、一つの場所で一緒に考え、行動することが大事です。

こういったことを必死に仕掛けることが2010年からの10年間の、私の挑戦になります。ぜひ、一緒に行動してください。

よろしくお願いいたします。

2010年元旦
野村 ]]> http://ameblo.jp/glocom/entry-10424832341.html Fri, 01 Jan 2010 23:14:36 +0900 「自分だけではできないような成果を、マワリを動かすことで実現するチカラ」がどれだけあるか、わかります。

「事務局力」チェックテスト

□ 1. 急な予定は入れられないほど、スケジュールはびっちりだ
□ 2. 会社に着くと、すぐにパソコンに向かって仕事を始める
□ 3. 自分の仕事に集中し、終わるとすぐに帰る
□ 4. 自分は部内（社内）でもっとも生産性が高いと自負している
□ 5. 無駄なこと、非効率なことをするのは嫌いだ

□ 6. 人と会ったら必ずお礼のメールを出す
□ 7. 他人から頼まれたことは、たいてい断らない
□ 8. 他部署（他社）に気軽に足を運ぶ方だ
□ 9. 他人に仕事を頼むのがうまい
□ 10. 朝は人より早く出社する

さあ、yesと思うものにチェックを入れてくださいね！

チェックしましたか―――？

では、採点しましょう。

「事務局力」採点

1.～5.は、事務局力の低い人の振る舞いです。
つまり、チェックしないのが正解。
え？って人もいるかと思いますが、noが1点です。

1. スケジュールがびっちりでは、タイムリーに動けません。
　 人を助けることもできません。
　 ヒマにしていろという意味ではなありません。
　 ただ忙しければいいというわけではない、ということです。
2. 会社は人が集まるところ。
　 わざわざそこに行って、家でもできるパソコン作業に明け暮れるのは、
　 事務局力の低い、タコツボ社員と言わざるを得ません。
　 まずはお茶でも入れて、人をつかまえて話をしましょう。
　 「今日はどんなお客さんのところ行くの？」とかね。
3. 自分の仕事が終わったら、部内、隣の部をふらふらして、
　 「どう？」って声をかけるのが、事務局力の高い人です。
　 やってみましょう。
4. 自分の生産性が高いことを自慢していてはいけません。
　 他人の生産性を高めることを考えませしょう。
　 それができれば、あなたは他人から助けてもらえる人になります。
　 そうすれば、一人でできないことを実現できるようになるのです。
5. 無駄に見えることでも、誰かがやらなければ社会が立ち行かなくなる、
　そんな「雪かき仕事」が世の中にはたくさんあります。
　 自分にとって無駄に見えることも、積極的にやりましょう。
　 そういうことができない人は、たいてい事務局力が低いです。

そして6.～10.が、事務局力の高い人の振る舞い。
チェックするのが正解です。
こちらは、yesが1点になります。

6. これは事務局力の基本、「ケアメール」ですね。
　 これが、他人を知らず知らずのうちにあなたの意図通りに動かしていくのです。
7. 皆がタコツボに入っているのですから、ボールはすべて拾いましょう。
　 拾って、また誰かに渡す。こういうハブが組織には必要なのです。
　 ハブになれれば、事務局力を発揮するのは自由自在です。
8. 事務局力は、人と直接会って話すことで発揮されます。
　 メールや電話で済むようなことでも、足を運びましょう。
9. これ、事務局力の最大のポイントです。
　 仕事を抱え込んでしまうと、事務局力は発揮できません。
　 ほめる、おだてる、お礼を言う。
　 とにかく、仕事を他人にどんどん頼みましょう。
　（そのかわり、他人の仕事は断らないんですよ！）
10. 仕掛けをする人間は、人より先に始動します。
　 朝は早く来て、メールを出しときましょう。
　 （こういう理由なら、会社に着いてすぐにパソコンに向かうのもOKね）

さぁ、あなたが10点満点の何点だったでしょうか？

7点以上なら、結構事務局力があるかも、って思えるでしょう。
ぜひ、積極的に自分の事務局を開いていきましょう。

事務局力の低い人は、「裏方ほどおいしい仕事はない！」（プレジデント社）をまずは読んでください ]]> http://ameblo.jp/glocom/entry-10423018424.html Wed, 30 Dec 2009 21:39:40 +0900 世界のことを考えるのは、難しい。とくに、日本の平和な日常の中で生きていると、アジアや南米の人々が日々何を考えて生きているのか、考える機会すら持ちにくい。

経産省の服部崇さんから、素晴らしい贈り物をいただいた。彼自身がAPEC事務局員として働いた数年間の経験をそのまま日記のように綴った、「APECの素顔」という本を送ってもらったのだ。

この本は、すごく不思議な魅力に溢れた本だ。自分自身が服部さんになりきって、APECを感じることができる。どうしてだろう？それは、彼自身の観察力であり、まるでその瞬間にTwitterで書いたようなリアルタイム感のある文章のチカラからくるものだと思う。
吉原真理さんのドット・コム・ラヴァーズBLOGに、その服部さんの肌感覚がうまく紹介されているので、こちらも見てほしい。

とにかく、「APECって何？」とか思ったりする人にこそ、ぜったい読んでみてほしい。かなり身近なものに感じられるだろう。

私のお付き合いしている、多くの企業の変革リーダーたちも、経営環境の変化には敏感であるだろうが、「アジア太平洋経済協力」みたいなスケールになると、ちょっとパス、となってしまうのではないだろうか。
でも、今年はAPECが日本で開かれる。各国の首脳が集まり、そこで日本は「アジア太平洋の経済の未来」についてのリーダシップをとることを期待されている。こういうことに、企業トップや変革リーダーたちが無関心ではいけないと思うのだ。

もう一つ、この本で注目すべき点が、APEC＝事務局力そのもの、であるということだ。APEC事務局員の裏方活動が、各国首脳を動かし、国家の利権を超えた協力関係を築き上げていくダイナミズムを感じることができるだろう。服部さんも、APEC事務局に参加したときは、ほとんど知識を持たず、アジア太平洋の経済についての明確なビジョンを持っていたわけではない。しかし、事務局仕事を通して、彼自身の知識と想いが高まり、そして世界に影響を与えていく様子が見て取れる。

事務局力が世界を動かす。この本で、その醍醐味を味わってほしい。
そして、自分にもできるぞ、という「有力感」を服部さんからもらってほしい。 ]]> http://ameblo.jp/glocom/entry-10420475429.html Sun, 27 Dec 2009 10:21:24 +0900