私にとっての社会人の学校だった母校ともいえる、

リクルートの大先輩で、

駆けだしだった私にとっての坂の上の雲の存在の一人だった

藤原和博さんの新刊を読みました。

坂の上の坂/藤原和博

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・接待・査定・会議

　出世して「SSK」比率が高まっていくと・・・

　見る影もないような仕事のできない人になっていく

・ピーターの法則

　あらゆる組織は無能化する

　時が経つにしたがって、階層社会のすべてのポストは、

　その責任を全うし得ない従業員によって占められるようになる傾向がある

・パーキンソンの法則

　公務員の数は仕事の量に関係なく一定の割合で増加する

　あらゆる組織は肥大化する

・入射角反射角の法則

　入射角の角度が急であればあるほど、反射角の角度も急になる

・クリティカル・シンキング(複眼思考)

・フランス・パリ

　"Art vivre"　生活術

　人間と人間を取り持つコミュニケーション手段としての芸術的生活術

・自分を不幸にしているものに気づく

　1　住宅問題

　2　サラリーマン比率が下がること

　3　個人主義が徐々に浸透しながら、同時に公共心が育っていく

　4　高齢化社会を向かえ、生きていくということにどう立ち向かっていくか

・みんな一緒の「正解主義」をやめる

・事あれ主義

・サラリーマンという名の白いサイボーグ

・正解を見つける力「情報処理力」

　正解のない問題にアプローチする力「情報編集力」

・報酬マトリックス

・組織内自営業者の意識を持っていれば、組織に埋没しなくて済みます。

　「組織に埋没する」とは、組織に人生を委ねてしまうこと

・「企業人」「起業人」「寄業人」

・57歳でも67歳でも、過去の実績を捨てるほどの

　「無謀」を冒すことが、むしろ「坂の上の坂」を乗り越えていく原動力につながる

・出世をするということは、同期や先輩を脇に追いやって上がっていくということ。

　肩書きを手に入れるごとに、友人を失っていくことも往々にしてあります。

　ひとつポジションが上がるたびに、どんどん孤独になっていく。

　そして出世の階段を下りた後は、さらなる孤独が待っている

・渡辺淳一『孤船』

・生きてきた証は会社ではなく、家族に記憶される

・サラリーマンの最大のリスクは「上司」だ

・上司が最悪だと、サラリーマンは地獄です

　若いうちはならまだいい。反面教師にだってできる

・35歳を過ぎてから、ロクでもない上司が上に来たら、どんでもないリスク

・世の中を幸せに生きていくコツは、

　「そうですか。ちょっとやってみますか」という思考を持った人と付き合うこと

・投資家目線を持つこと

・投じるのは「資本」ではなく「気持ち」

・「自分を安売りしろ」

　やりたい仕事ならば、タダでもやらせてもらえ

・まずは名刺を出さない練習から

・自己紹介とはつまり、自分をプレゼンすることです。

　プレゼンというのは、自分の言いたいことを伝えることではありません。

　相手の脳に好ましいイメージを残すことです。

　○プレゼン(Presentation) 　　×説明(explanation)

・印象を残すには、あえてマイナスの話をする

・お母さんがお父さんの自慢話を子どもにするのは、

　とてもいいこと

・日本の義務教育の地盤沈下は、

　お父さんお母さんの学歴が高まったことも影響している

　先生への尊敬の念が薄れてしまった

・世の中は、女性の微笑みと拍手によって造られてきた

・孫育て

　新しい時代に立ち向かえる「教育」でお返しするしかない

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もし藤原さんが

リクルート時代に何かのメディアの編集長をやられていたら、

とてもユニークなメッセージがでていただろうなぁ、という感慨を持ちました。

そりにしても、やはり、同じ社会人の学校の教育を受けてきただけに、

スーッと頭に入ってきました。

私も藤原さんと同じく40歳でサラリーマンから卒業し、

起業したため、なおさら共感することしきりです。

ただ残念ながら、、この思想を

世の大半を占める50代のサラリーマンの方に

理解してもらうには相当困難を伴うだろうとも感じます。

さらには実践してもらうのは活字メディア・本という力だけでは

限りなく不可能に近いのだろうな、とも。

私も日々、このミドルエイジからの変化・成長支援の問題と

戦っているので痛感します。

それくらい、50代のサラリーマンにとって、

積み上げてきたものを捨てることは恐怖だし、

はみ出すことは別世界のものなのが現実です。

考えるに、

積み上げてきたものをリセットして、新しい世界にチャレンジし続けることが

人生を充実させることは、今も昔も変わらないのでしょう。

あの松下幸之助さんは、

50代でアメリカに勉強にでかけ、

60代でPHP研究所を立ち上げ、

80代で松下政経塾を立ち上げました。

万年青年です。

私は考えます。

恐らく、人間はいくら積み上げてきたものを捨てようとしても、

血肉となったものはちゃんと残る。

つまり捨てようがない。

確かに、肩書きや地位は確かに簡単に無くなります。

しかし、この時代、会社員でい続けても、それらは保障れるものではありません。

一方、会社員としての20年30年で築いたもので残るものは残る。

例えば、一緒に働いた仕事仲間との絆や

ご縁のあったお客様との信頼、

仕事や会社で培ってきた職業規範や能力。

困難を共に乗り越えてきた家族の絆や支え。

もちろん、一人ひとりの生きざま・働きざまによって

これらの大きさはさまざまでしょうが、

本気で生きてきたならば、残るものは、ちゃんと残ります。

一見、積み上げてきたものを捨てる、リセットして

新しい世界に挑んでいるようで、

人生に無駄な経験なんて一つもない。

それは人間としての幅を広げているのでしかないかもしれません。

逆に現状を守ろう守ろうとする姿勢は

想定外の均衡縮小の未来を創っていることなのかもしれません。

坂の上に現れた坂に気が滅入るか、

坂の上に坂にワクワクするか。

後者の意識を持つことが生きる智慧なのでしょう。

ふと、私の亡き祖母の言葉を思い出しました。

「人生とは長い坂を少しずつ荷物を増やし

　背負いながら歩いていくものだよ」

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+　サラリーマンから独立したＦｅｅｌＷｏｒｋｓ代表・前川孝雄が直接指導！ 　　　　　　+
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※(株)ＦｅｅｌＷｏｒｋｓの活動は、以下でもチェックくださいね

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昨日 に引き続き、若者の恋愛観について、もう少し考察してみたいと思います。

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Ｒ２５ の最新号「02/02-02/15」号をパラパラ眺めていたら、

気になる記事に目が止まりました。

女の本音から見えてくる

"恋愛できる"男の条件

25-34歳の男女にWebアンケートを取っているのですが、

女性に恋愛対象になるのはどっちの男性？

がとても興味深い。

今ある環境の中で確実に　VS　新しい環境を求めて

ステップアップ 　75%　　　　　　　ジャンプアップする　25%

仕事はほどほどに。　　　　VS　仕事での成長が大事、

余暇や休日を充実　65%　　　　　休日の仕事もいとわない　35%

(仕事の)悩みを　　　　　　VS　　彼女に仕事の話は

彼女に相談する　71%　　　　　　持ちださない　27%

どうやら、今どきの女性は、

チャレンジスピリッツ溢れるモーレツ仕事人の男性は

お好みではないようです。

仕事バカ男子より、仕事そこそこ男子・・・

チャレンジ精神溢れる仕事人間より

ワークライフバランス重視の仕事そこそこ人間ということでしょうか。

草食男子は物足りないと話すのは、

女性のなかでもバブル世代以上か、仕事に打ち込むキャリア女性であり、

大半の若手女性はコツコツ真面目な草食男子の方が

恋愛対象になるということかもしれません。

ただ、現代は変化の時代。

明治維新のころの若者たちのように

ハイリスクハイリターンの挑戦に燃えるリーダーが渇望されています。

男性を育てるのはやはり女性です。

どうか、若手女子の皆さん、

保守安定志向の男子ばかりではなく、

変化挑戦志向の男子にも目を向けてください。

きっと、ワクワクドキクドキする楽しい恋愛も待っているはずですよ。

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貢献力の経営（マネジメント）/山下徹（ＮＴＴデータ 代表取締役社長）
を読みました。

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・「既存コミュニティの衰退」と「新しいコミュニティの台頭」

・「総力で立ち向かうこと」

・「個々の知を結集させ、皆で立ち向かう仕組み」

・一人ひとりがコミュニティに貢献し、全員が力を合わせる時代

・公私の境目がないほど強固な絆で結ばれていた、

　この地域コミュニティがなければ、人々はとても安心して暮らせなかった

・働く場所の変化や、標準化と生産性という名のもとに、

　働く人々の協力の場-コミュニティは、

　地域からより狭い職域へと移り変わっていった

・現代人間科学研究所所長・飛岡健氏

　「脳業社会」

・チームワークに潜んでいた落とし穴-セクショナリズム

・立場や利害という枠を超え、「つながり合うこと」、そして「支え合うこと」

・人や組織が直面する問題の多くは、

　「孤立」や「セクショナリズム」から生じます

・押し寄せる時代の波に溺れないためには、

　支えてくれるたくさんの"知の手"が必要

・組織や立場を超え、多様なコミュニティの中でつながり合い、支え合う-、

　こういった行動から生まれる力を、私は『貢献力』と呼びたい

・数値目標にがんじがらめになり時間がない人ほど、

　アフターファイブはプライベートな人脈作りに励むべき

・人は多様性の中からイノベーションを生み出す

・幅広い協力関係を持つことで、暗黙知を獲得し、

　自身の役割に目覚め、情報を蓄積していく-

そうなった時、一人ひとりの力が強化され、自律し、

　プロフェッショナルへと成長していく

・『貢献のループ』

　誰かに貢献することで互いにつながり、そこから学びが生まれる。

　この連鎖をぐるぐると回せるようになると、そこから新しいビジネス、

　イノベーションが生まれることもある

・高次の満足を満たす「目的」こそ、人の心の奥底に眠る、

　真の「やる気」を揺さぶる

・(利益とは)　

　限られた資源を最大限に活用し、社会の発展に貢献したご褒美

・場所と時間に縛られない「公私混合」

　「時間の公私混合」

　「空間の公私混合」

　「時間と空間の公私混合」

・組織とは本来、「箱」ではなく「袋」のようなものであるべきです。

　中に入っている人の手や足が伸びれば、それに合わせて袋が伸び縮みする

・「一人ひとりの個人の中に存在する目的意識こそが、

　イノベーションの起爆剤になる」

・競争型から協創型へ

・プロフェッショナルとは、単に専門知識を持つ人材のことではありません。

　時機を捉え、仕事に役立てる方法を知っている人間こそ、プロフェッショナル

・今私たちに求められているのは、狭い世界に安住せず、

　まさにこの多様性と結びつくこと

・異質なものを排除しようとする力は、

　時に変化を抑え込む力に取って代わります。

　新しい知を拒絶し続けていれば、組織の水は濁り、停滞していくだけでしょう。

　また、人が異質なものに触れ合うことは、見知らぬ視点やアイデアに

　遭遇することであり、その結果、新しい視点や発見が生まれてきます

・従来の企業は人材や知的財産を囲い込む「クローズド組織」でした。

　しかし、同質の知の中からイノベーションを起こすのは困難です。

　異質なものとの触発を生む「オープン型組織」への転換こそ、

　突破口が開ける

・「リスペクターズ」

・「<協創>型の貢献---つながる、学ぶ」

　「<プロフェッショナル>型の貢献---得意技を活かす」

　「<多様性>型の貢献---支え合う」

・社内SNS Nexti

「社員一人ひとりが組織や役割を超えて主体的に助け合う文化」

　「強制せずとも情報が流通する風通しの良い社風作り」

・「冗長性」

　縛られない開放的な空間でこそ、お互いの絆や関係は深まるもの

・望ましいのは「公的な自分」と「私的な自分」が

　ポジティブに融合している状態

・ナレッジワーカーはオンとオフの境界を

　できるだけ曖昧にしたほうがいい

・「貢献仲間」をいかに多く持つかが、個人の成長のカギ

・真の『プロフェッショナル』人材は、

　多様なコミュニティと触れ合う機会を提供し、それを育んでいる企業

　　---本当の意味での『多様性』を実践している企業にこそ育つ

・P&G

「コネクト・アンド・ディベロップ」

・新人事制度への改革の二本柱

　「ビジョン・ブランドの実践」

　「プロフェッショナリティの向上」

・「職域貢献」「知域貢献」「社会貢献」

・「プロフェッショナルCDP」

・「Thank you Point制度」

・社員満足度を

　「仕事」「上司」「職場」「会社「人事施策/制度」

の5つの指標で分類、把握し、綜合指標として『綜合満足度』

・社内のみならず、グループの中に支え合いの仕組みをしっかりと作り、

　社員の挑戦心を応援していきたい。また、貢献で支え合う業風土を作ることで、

　真の意味でのダイバーシティを経営に取り入れ、根づかせ、　

　異質な知と知が触れ合う『貢献のループ』を創り出したい。

　そうした貢献のループによって、全社の英知を融合させ、

　グループ一丸となって知識創造社会に立ち向かいたい・・・・・・。

　これは、経営者としての私の果てない夢でもあります

・企業だからこそできる、社会に対する『貢献』がある

・「貢献したい気持ちは、そもそも人間が持つ自然な欲求ではないか」

・めまぐるしく変化が進むこれからの時代、

　「同質の知の集合体」ではとうてい生き残ることができません

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正直、驚きました。

山下徹社長は、

私たちFeelWorks が様々な企業の人材育成支援で大切にしているコンセプト

「立場の違う人間同士の絆づくりで組織に希望をもたらす」

を、ほぼそのまま重要視され、実践されているからです。

この考え方は、創業オーナー企業や

中小企業では実践されているところはあるものの、

サラリーマンが限られた経営者の任期を務める大手企業では、

頭ではわかっていても目先の収益のプレッシャーに負けてしまうことが多い。

そんな中、上場大手企業のNTTデータの

山下徹社長は長期視点で本気でリスクをとって挑んでいらっしゃることに

深い敬意を表します。

一気にファンになりました。一度お目にかかりたいです。

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日本経済を支えてきたメーカーが経営難に陥っています。

ソニーのトップ交代も発表されました。

さよなら!僕らのソニー (文春新書)/立石 泰則
を読みました。

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・盛田昭夫氏

　「マーケット・クリエーション(市場を作ること)というのは、

　　マーケット・エデュケーション(市場を教育すること)のことなんだ」

・会社設立の目的

　一、真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき

　　　　自由闊達にして愉快なる理想工場の建設

　・・・

　経営方針

　・・・

　一、従業員は厳選されたる、かなり少人数をもって構成し、

　　　　形式的職階制を避け、一切の秩序を実力本位、　　

　　　　人格主義の上に置き個人の技能を最大限に発揮せしむ

・ソニーという会社の本質は、

　過去の成功体験や教訓に「解」を求めないことにある・・・

　つねに、未来に、自分の目で見つめる未来の中に

　「解」を求めてきた会社である

・ソニーは市場があるから商品を開発・販売するのではなく、

　市場のないところに市場を作り出す商品を開発し、成長してきた会社である

・「技術のソニー」「販売の松下」

・市場の価格下落のプレッシャーに負けて、

　単純な低価格路線に走れば、結果は火を見るよりも明らかである

・シャワー効果

・グローバル・ローカライゼーション

　世界的な規模で現地化していく

・経営者の最大のメッセージは人事である

・出井伸之氏

　「創業者は創業者というだけで、求心力を持つ。

　　・・・

　　僕は数字を出すことで求心力を持つ。数字がすべてなんだ」

・自信は得てして不満を醸成する

・実務家は矛盾だらけ、問題だらけの現実と対峙し、

　その中から固有の解決策を見出すものだ

・プロフェッショナル経営者

・功労に対しては報酬を与え、地位を与えるべきではないことは人事の常道

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著者の立石泰則さんはソニー、古き良きソニーが

大好きなことがよくわかります。

そのぶん現経営体制への批判や皮肉は痛烈です。

ただ、難しいのは、

出井体制にしても、ストリンガー体制にしても、

ある時期は多くのメディアが評価したもの。

それが経営難に陥ると粗を探しされ批判される

経営者というものの厳しい現実なのだと思います。

ただ、日本の大手企業のなかで、

苦境に陥っているのは何もソニーだけではありません。

パラダイムが変わる中、多くの企業が苦しんでいます。

この本から学べることは、経営とは一寸先は闇。

経営が苦しいからといって、

顧客視点での新しい価値づくりの

優先順位を下げてはならない。

言うは易し、行うは難しなのですが、

価格競争、値下げ合戦の先には、

誰も幸せにならない未来しかない

という、当たり前の経営原則です。

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もう少し平たくいうと、40代からの生き方・働き方の見つめ直しです。

私自身がその年代の半ばに至っていることもありますが、
多くの企業内人材育成を支援させていただくなかで、
また、昨年書いた『年上の部下とうまくつきあう９つのルール』 の
取材を通じても、40代の方々が人生やキャリアについて
悩みを抱えていることを痛感しているからです。

これまで信じていた会社員としての成功パラダイムが
大きく揺らぎ、変容してしまい、就職氷河期をくぐってきた
30代のように市場価値に敏感になって準備もできていない。

そこに、子育てや家族に対する責任ものしかかる。または、
シングルライフを謳歌してきたはずが、将来にふと不安がよぎる。
夢は抱くけど、抱えるものとの天秤で躊躇する毎日。。。

私が大手企業の管理職から独立を本気で決意したのは40歳でした。

使命と考える人材育成やキャリア教育に自分の人生のすべてを注ぎ込みたい。

そんな自分に喝を入れるため、仲間と鹿児島・知覧特攻平和会館 に旅行し、

60年前の若者たちの特攻を前にした真実の手紙を読みました。

涙が止まりませんでした。

20歳そこそこの若者が、自分のことではなく、

家族や友人、社会や国のことを思い達筆の文字でメッセージを

したためていることに衝撃を受けました。

会社を辞めたといっても、

手紙を書いた若者たちのように命が取られるわけではない。

しかも、自分は当時の若者たちの2倍も生きている。

社会のお役に立つために命を使わなければ、先人に顔向けできない。

やっと決断し、ジャンプできました。

そこから、あっという間にＦｅｅｌＷｏｒｋｓ も5期目。
確かに会社員時代にはなかった苦しみもありますが、
一方で何事も他責にできない状況にすがすがしさも感じています。

私の知見や問題意識が、
今まさに人生やキャリアの葛藤の中にいらっしゃる
ミドルの方々のお役に立てるのではないか。そう強く感じています。
前向きに挑戦するミドルが増えれば、続く20代30代も活気づく
はずですし。

そんななか、まだ人数は多くはないでしょうが、

会社員時代の経験をもとに
「人材育成」「キャリア支援」で独立を考えている方向けの
少人数ゼミも開講することを決断しました。

微力ながら、若者はもちろんですが、
まず大人から「はたらく」を
いま一度謳歌できる社会づくりに貢献したいと思います。

厚生労働省は、佐藤博樹東京大学大学院情報学環教授を座長とした

ワーキンググループによる

職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告

を1/30に発表しました。

マスコミでの報道では、

パワハラの6類型が大きく報じられました。

（１）身体的な攻撃　　　　　　　　　　暴行・障害
（２）精神的な攻撃　　　　　　　　　　脅迫・名誉毀損・侮辱・ひどい暴言
（３）人間関係からの切り離し　　　 隔離・仲間外し・無視
（４）過大な要求　　　　　　　　　　　 業務上明らかに不要なことなどを要求
（５）過小な要求　　　　　　　　　　　 仕事を与えない等
（６）個の侵害　　　　　　　　　　　　　私的なことに過度に立ち入ること

しかし、現場で働く人たちの本音とともに、

管理職・経営者の悩みを受け止め続けている私の実感からすると、

この6類型だけが一人歩きすることに一抹の不安を覚えます。

反論があることもわかったうえで、あえて言わせていただくと、

上司や同僚からパワハラを受けている被害者の中にも

ご自身の中に課題がある方もいるからです。

もちろん、世の中には

ひどいブラック企業や、弱い立場の人をないがしろにする経営者・上司もいます。

そういった人たちにはけん制・抑止力の行使・教育が必要です。

ただ、パワハラを盾に取り、

自身の課題に向き合わず権利を主張する人が増えるのは好ましくありません。

パワハラもセクハラも、

互いの信頼関係があるかないかで、受け止め方は全くちがってきます。

実際、厚労省のワーキンググループの報告書でも、

6類型の解説の前に

「　「いじめ・嫌がらせ」、「パワーハラスメント」という言葉は、

　　どのような行為がこれらに該当するのか等、

　　人によって判断が異なる現状があるが、

　　とりわけ、同じ職場で行われる

　　「いじめ・嫌がらせ」、「パワーハラスメント」については、

　　業務上の指導との線引きが難しいなどの課題があり、

　　労使の取組を難しいものとしている。」

としています。

さらには6類型の注釈に

「ただし、職場のパワーハラスメントのすべてを

　網羅するものではないことに留意する必要がある」

と補足を入れています。

すなわち、経営者が取り組むべきは、

パワハラ6類型のガイドラインを

自社内ルールに取り込み厳格運用の徹底の指示をする前に

組織の信頼関係の現状を正しく理解し、

絶たれつつある職場の立場の違う人同士の絆を取り戻す

コミュニケーション改革に本気で取り組むことだと思います。

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第10位　孫正義さんが12歳で書いた詩「涙」、

　　　　そのルーツから見えるリーダー育成の要諦

第９位　これからの日本企業の組織・リーダーシップは、非営利企業にヒントあり!

第８位 　幸福度を測る新指標原案の3つの分野に足りないもの

第７位 　若者が熱狂するベンチャー社長の価値観経営　

第６位　「想定外や矛盾と対峙し解決し続けることが経営」。

　　　　飯田亮セコム最高顧問が一喝

第５位　　仕事と消費、仕事と遊びの境界線がカオス化する現代

第４位 　ダイヤモンドオンラインで大反響!

　　　　「年上の部下とうまくつきあう職場のルール」全公開
　

第３位 男性上司必見!。職場の人間関係で

　　　　女性が悩む相手とは？。仲良しの定義にも要注意。

第２位 出世するのは「できない人」、出世しないのは「できる人」

第１位 上司に嫌われる部下ワースト10

　　　　　 vs 好かれる部下ベスト10

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ご覧になられた方も多いと思いますが、

先週末1/28(土)の「朝まで生テレビ 」は

何かと話題の的となっている

橋下徹大阪市長と橋下市長に反対する論者による討論でした。

私は熱烈な橋下さん支持者ではないものの、

それでも明らかに、橋下さんのほうが役者が何枚も上で

討論になっていなかった、というのが正直な感想です。

ただ、この討論を眺めながら感じたのは、

私の専門のリーダーシップについて。

時代や環境によって

リーダーに求められるものは変わり、

その時々によって、台頭するリーダーも変わるのだということ。

・平時は保守派リーダー

　非常時は改革派リーダー

・平時は持つ者が強い

　非常時は持たざる者が強い

・平時は本流からリーダーは出でる

　非常時は傍流からリーダーは出でる

ということ。

ことごとく、改革への強い「思い」を持つ橋下さんは後者であり、

非常時という時代が生み出した寵児であるということがわかります。

とはいえ、反橋下派の方々は、

変わるのが怖いという、

ごくごく普通の人間の感情をもとに発言されているとも思います。

志半ばに骨抜きになってしまった国政

民主党のようになることなく、

橋下さんは大阪で壮大な改革実験をまっとうしてほしい。

そのためには、経験の少なさから若手リーダーが持ちづらい

多様な、ごくごく普通の人間の感情を

どこまで「思いやり」の気持ちを持てるかが鍵でしょう。

私は、やはり、現代に求められるリーダーシップは

「思い」×「思いやり」=Ｆｅｅｌリーダーシップ

だと再認識しました。

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